Майк Брошу. Президент и операционный директор компании Sierra
Вероятно, лучшим сотрудником, которого я когда-либо нанимал, был джентльмен по имени Майк Брошу. Это имя слышали лишь немногие покупатели наших игр, но Майк был нашим секретным оружием и привнес в Sierra столь необходимый профессионализм.
Майк пришел в Sierra на должность вице-президента по финансам и финансового директора, но быстро вырос до президента и операционного директора. Присутствие Майка позволило мне сосредоточиться на тех частях корпоративной работы, где я был полезнее всего, а именно на разработке продукции и маркетинге. Майк хорошо дополнял меня: если я иногда бываю пессимистом, то он всегда был оптимистом. Если бы мы с Майком когда-нибудь оказались на необитаемом острове (как герой Johnny Castaway), я бы лупил кулаками по песку и истошно звал на помощь, а Майк бы улыбался, пел и объяснял мне, что помощь придет в любую минуту. Майк – техасец, ему свойственна техасская самоуверенность и умение уговорить любого. Он вселял уверенность и в окружающих. Майк был жестким, когда это было необходимо, но обычно мотивировал людей просто своей харизмой. О некоторых менеджерах говорят «много крика, мало толку», но от Майка как раз было много толку, и без него Sierra не достигла бы таких высот.
Как внутри компании, так и в нашем журнале часто шутили, что я редко улыбаюсь
С помощью Майка Sierra смогла успешно приобрести и интегрировать больше дюжины компаний, и все они вписались в описанную выше организационную структуру.
Приобретения Sierra
Чтобы понять, почему успешные компании-разработчики программного обеспечения охотно соглашались, чтобы их купила Sierra, нужно посмотреть на ситуацию их глазами и увидеть, что они получали. Также стоит помнить, что это были девяностые годы – мир очень отличался от сегодняшнего. Интернет еще пешком под стол ходил. Распространение программного обеспечения через Интернет было совсем другим. Социальные медиа были совсем другими.
Торговля программным обеспечением в те времена была делом, как бы так выразиться, «хлопотным».
В наши дни продажа программного обеспечения отягощена уже другим набором проблем – я совсем не хочу сказать, что нынешним продавцам ПО так уж легко живется. Но во времена Sierra программное обеспечение продавали исключительно на физических носителях, и к этому прилагались те же проблемы, с которыми может столкнуться продавец игрушек, мебели или футболок. Мы должны были создавать программное обеспечение, тиражировать его на каких-то носителях, печатать руководства и коробки, поддерживать для них складские запасы, упаковывать продукт, продавать его дистрибьюторам, отправлять им заказанные копии, обеспечивать клиентскую поддержку, потом принимать обратно от магазинов все нераспроданные запасы. И многое другое.
Все эти функции даже самая маленькая компания по производству программного обеспечения должна была выполнять самостоятельно. В небольшой софтверной компании подобная работа требовала огромных затрат и иногда превращалась в тот еще «головняк».
Я делал компаниям такое предложение: они могут и дальше заниматься интересной частью своей работы, избавившись при этом от всей тягомотины, из-за которой издание ПО превращалось в тоску зеленую. Я обещал им, что мы не будем разрушать их культуру. Компании смогут и дальше создавать интересные продукты. Упаковку и руководства они готовят сами. Они могут выпускать свои маркетинговые материалы. Их продукты дойдут до гораздо большей аудитории через мировую дистрибьюторскую сеть Sierra. Мы возьмем на себя производство продукции, сами обработаем возвраты нераспроданных копий и займемся клиентской поддержкой. И это еще не все. Очень немногие компании, занимающиеся разработкой программного обеспечения, дорастают до превращения в публичную компанию (то есть такую, акции которой предлагаются на бирже неограниченному кругу лиц). Войдя в состав Sierra, небольшая фирма по разработке ПО сможет в один момент получить все преимущества публичной компании. Учредители смогут обменять свои неликвидные акции на ликвидные, которые можно продать, когда захочется. Они смогут выдавать своим сотрудникам опционы на акции.
Когда я хотел приобрести новую компанию, никто не рекламировал Sierra так хорошо, как президенты и разработчики уже приобретенных компаний. Они охотно подтверждали все то, что я обещал новому кандидату.
Это было соблазнительное предложение, и оно находило отклик у разработчиков. Я помню, как пытался объяснить нашу стратегию приобретения одному инвестиционному банкиру с Уолл-стрит, который просто не понимал, в чем смысл. Ему казалось, что мы переплачиваем. У него была навороченная электронная таблица, которая давала оценку по потенциальной прибыли от приобретения. А в моей формуле рассматривались продукты компании и оценивались постепенно возрастающие доходы, которые можно было бы получить, если использовать производственные, дистрибьюторские и операционные мощности Sierra. Я также учитывал возможный рост прибыли за счет использования уже имеющихся у Sierra технологий и обмена новыми, которые мы получали благодаря покупке. Банкир с Уолл-стрит заявлял, что я делаю покупку исходя из стоимости самой Sierra на момент сделки. Меня устраивала и такая интерпретация. Мой собеседник руководствовался исключительно стоимостью приобретаемой компании, а меня больше занимала ценность, которую эта покупка принесет Sierra и ее акционерам. По-настоящему важно было, чтобы компания в целом стала сильнее и успешнее, а не то, сколько денег придется за это заплатить.
Ежегодные стратегические собрания
Раз в год на каком-нибудь курорте мы проводили то, что я называл «ежегодным стратегическим собранием». Обычно там можно было весело провести время и укрепить отношения в коллективе, но в целом это были серьезные собрания, которые мы проводили в конференц-зале с меловыми досками, слайдами и всем прочим.
На собраниях присутствовало около двадцати человек: вице-президенты Sierra, руководители дочерних компаний, а иногда и члены нашего совета директоров. Проводили мы все это ради обсуждения масштабных проблем Sierra.
Собрания проходили под строгим контролем в виде нескольких раздельных сессий, например:
• Какие изменения в индустрии ожидаются в течение следующего года?
«Оборудование/Технологии
«Конкуренты
• По каким направлениям мы еще не работаем и куда нам следует расшириться?
«Фильмы, музыка, комиксы, аппаратное обеспечение, программное обеспечение для бизнеса?
«Как мы можем использовать узнаваемость нашего бренда и нашу интеллектуальную собственность, чтобы создать себе новые потоки доходов? (лицензирование? партнерство?)
• В каких каналах сбыта нас нет и куда нам следует расшириться?
«Международная экспансия
«Розничные каналы
«Прямой маркетинг
• Присутствие на каких направлениях и каналах сбыта стоит уменьшить?
• Обзор продуктов, которые, как мы планируем, должны выйти в следующем году
«Какие продукты, по нашему мнению, станут бестселлерами?
«Какие продукты нам следует отменить?
• Бюджеты подразделений (сколько денег получает каждое подразделение, какие доходы они должны приносить).
Все это может звучать хорошо, и иногда так оно и было, но мы сталкивались и с серьезными проблемами, над которыми приходилось работать каждый день.
Разработку программного обеспечения трудно вести в рамках бюджета. Как вы думаете, какой процент крупных проектов по разработке ПО завершают в срок и в рамках производственного бюджета? Если вы загадали число больше нуля, вы почти наверняка ошиблись. Sierra была невероятно хороша по части разработки программного обеспечения, но если я скажу, что мы были идеальны или что наши проекты, как правило, вписывались в дедлайны и бюджеты, то я солгу.
На ежегодном стратегическом собрании мы могли решить, что дочерняя компания, например Dynamix, получит бюджет на разработку продукта в размере 5 миллионов долларов. Этот бюджет на разработку также включал в себя и информацию о прогнозируемых доходах. Я предпочитал следующее выработанное практикой правило: проект должен приносить в четыре раза больше выручки, чем было потрачено на его разработку. В данном примере: если бы Dynamix получила 5 миллионов долларов на разработку продукта, мы бы ожидали, что этот продукт принесет 20 миллионов или больше.
Помимо общих бюджетов дочерних компаний, у нас были и бюджеты отдельных продуктов. В таком подразделении, как Dynamix, на разных стадиях завершения постоянно находилось от десяти до двадцати проектов. Некоторые из них были совершенно новыми играми, некоторые – дополнениями к существующим играм или небольшими модификациями (их вносили в ранее выпущенную игру, чтобы перевыпустить ее как новый продукт). Какие-то проекты представляли собой просто портирование старого продукта на новую платформу (например, с Windows на Mac). На каждый проект мы закладывали соответствующий бюджет. Они могли составлять от 25 тысяч долларов до более чем 1 миллиона в зависимости от масштаба проекта. Все расходы, связанные с разработкой, учитывались как расходы по единому бюджету проекта, включая траты на графику, программирование, музыку, тестирование, написание документации и т. д.
Президентам подразделений Sierra нужно было сделать так, чтобы проекты укладывались в бюджеты и в сроки. Выход за рамки бюджета – вещь неприятная, но, как мы понимали, неизбежная. И, как ни странно, превышение бюджета не приводило к немедленному увеличению расходов, оно означало лишь переносы выхода продукта и снижение его конечной прибыльности.
Собрания по обзору продуктов
Именно здесь в производственном процессе должен был участвовать я. Раз в квартал я посещал офисы каждой дочерней компании, чтобы посмотреть на продукты, которые она на тот момент разрабатывала. Мы называли эти визиты «собраниями по обзору продуктов» – благодаря им я оставался в курсе, какие продукты в разработке, укладываются ли они в бюджет, соответствуют ли прогнозам по продажам, в какой срок их можно реально представить публике.