[51].
Valve добилась огромного успеха. Я рискнул сделать ставку на Half-Life, и Sierra сорвала банк, по крайней мере, на некоторое время. У нас был свой ответ Quake, и Valve – по крайней мере, во времена моей работы в Sierra – была отличным партнером. Valve и по сей день остается успешной компанией, и я счастлив, что внес свой вклад в ее первоначальный прорыв, и желаю им дальнейшего процветания.
Глава 37. (1996) Продажа компании
Иногда жизнь бьет тебя кирпичом по голове.
К моменту запуска TSN компания Sierra ввела в совет директоров еще троих новых членов: Тома Бекмана, Марвина Грина и Уолтера Форбса. Их биографии как бы намекают, чем в то время были заняты мои мысли.
Том Бекман был основателем и генеральным директором Roland Corporation U. S. – компании, которая в то время считалась лидером и первопроходцем в области электронной музыки. Марвин Грин руководил компанией Reeve’s Communications, одной из самых быстрорастущих компаний по производству телевизионных программ в США.
Уолтер Форбс возглавлял компанию CUC (Comp-u-Card), которую «Википедия» описывает следующим образом.
…конгломерат поставщиков потребительских услуг, предлагающий на условиях членства сервис в области туризма, заказа товаров, обслуживания автомобилей, ресторанов, домашнего ремонта и финансов более чем 60 миллионам клиентов…
Вводя Уолтера в состав нашего совета директоров, я надеялся, что он сможет давать нам советы насчет TSN – мы как-никак рассчитывали управлять компанией, работающей именно по подпискам в надежде привлечь миллионы (и миллионы!) подписчиков.
Сейчас CUC практически забыта, но в то время акции этой группы компаний высоко котировались на Уолл-стрит, а стоимость оценивалась во много миллиардов.
Честно говоря, я так до конца и не понял, на чем именно зарабатывает Уолтер. Даже по сей день я не могу сказать, что это вообще было. Какие-то компании в группе занимались чем-то для меня понятным – например, CUC владела компанией RCI, которая оказывала услуги по обмену таймшерами[52] между разными курортами. У CUC также была сеть дисконтных клубов, где клиенты платили ежегодную подписку, а в обмен получали возможность покупать товары по практически оптовым ценам. Чем бы там CUC ни занималась, она определенно делала что-то правильное: ее годовой доход составлял 2 миллиарда долларов, а чистая прибыль – более 200 миллионов.
Высокая цена на акции CUC в какой-то мере определялась ролью Уолтера Форбса, который считался визионером. На Уолл-стрит к нему относились примерно как сейчас – к Илону Маску. За несколько лет до того, как Джефф Безос создал Amazon, Уолтер показывал инвесторам слайд-шоу, демонстрирующее окончательный, по его мнению, переход покупок из розничных магазинов в онлайн-сервисы. На одном из слайдов типичной для Уолтера презентации CUC были изображены взрывающиеся торговые центры – мол, они становятся не нужны, их заменяют интернет-магазины. Сейчас такими новостями никого уже не проймешь, но по тем временам это была поистине революционная мысль.
…Предлагая покупателям 1 миллион продуктов онлайн и обрабатывая транзакции на 100 миллионов долларов в месяц, Уолтер Форбс и CUC определяют будущее розничной торговли – или как там они это назовут…
Я хотел выудить из головы Уолтера секреты предоставления услуг по подписке и углубиться в тонкости моделей привлечения и удержания клиентов, а Уолтер в свою очередь хотел получить от меня знания обо всем, что касается Интернета, и о том, как реализовать его видение будущего розничной торговли. Он хоть и убеждал инвесторов в том, что будущее розницы за онлайном, но пока что даже не приступил к созданию необходимой для этого инфраструктуры.
Уолтер вошел в совет директоров Sierra в 1991 году и был образцовым членом этого совета. В те годы мы переживали период невероятного роста.
Здесь можно увидеть, почему было важно убрать из финансовых отчетов Sierra расходы на TSN. Затраты на запуск онлайн-сервиса сильно снижали прибыль. Без TSN мы заработали за 1996 год свыше 16 миллионов долларов!
Доходы
С 1992 по 1996 год доходы Sierra выросли с 47 миллионов долларов до почти 160 миллионов долларов!
Прибыль
Как-то в Париже, в отеле Le Bristol, где проводилось заседание совета директоров, Роберта столкнулась в вестибюле с Уолтером. После небольшой беседы о том о сем Уолтер задал Роберте необычный вопрос: «Кен когда-нибудь думал о продаже компании?» Это было совершенно внезапно, и, хотя Уолтер и не показывал, что сам заинтересован в покупке Sierra, моя жена уловила в вопросе скрытые мотивы. Роберта ответила, что мы продавать компанию не хотим и никогда не рассматривали эту идею.
На этом все и закончилось. Точка, конец обсуждения. Но именно в тот момент я поняла, что он думает о покупке и, возможно, однажды сделает предложение.
Позже Роберта упомянула об этом вопросе и заявила, что Уолтер, по ее мнению, подумывал о приобретении Sierra. Я не согласился. Компания Уолтера не имела ничего общего с продажей программного обеспечения. Компьютерные игры и онлайн-шопинг? У этих вещей нет ровным счетом ничего общего. В такой покупке не было никакого смысла.
Вестибюль отеля Le Bristol. Я подозреваю, эти стулья были свидетелями многих сделок, наша была далеко не первой
На самом деле я мечтал когда-нибудь продать Sierra. Многие люди скажут, что разработка видеоигр – это большое удовольствие, и для них самих это действительно так.
В начале я тоже так считал, но по мере роста Sierra я оказывался все дальше и дальше от собственно разработки. Количество сотрудников Sierra приближалось к тысяче человек, они были разбросаны по всему миру. У нас были офисы в Сиэтле, Юджине (Орегон), Белвью (Вашингтон), Сан-Франциско (Калифорния), Окхерсте (Калифорния), Бостоне (Массачусетс), Солт-Лейк-Сити (Юта), Лондоне, Токио, Версале (Франция) и других городах!
Ситуация делалась еще сложнее из-за моего навязчивого желания все контролировать. У Sierra была команда менеджеров высшего класса, о которой я всегда мечтал, но я не мог заставить себя делегировать кому-то часть разработки продуктов и маркетинга. Я участвовал в принятии каждого решения по продуктам. Я хотел прочитать каждую цитату, под которой стояло мое имя. Я хотел лично проверять каждую коробку, каждое рекламное объявление. Подразделения компании были географически разбросаны по миру, поэтому я постоянно летал на самолете, чтобы посетить разработчиков то тут, то там. Я начал описывать свою работу как «профессиональный пассажир самолета». Времена, когда я лично писал код, остались далеко позади. Теперь мои дни были заполнены поездками, деловыми встречами, презентациями и еще большим количеством деловых встреч.
Казалось, что удовольствие от своего дела получают все, кто связан с Sierra – кроме меня.
Хуже всего было то, что мне всегда приходилось быть злодеем. Большинство встреч по той или иной причине проходило напряженно.
На каждой встрече с очередным коллективом разработчиков я:
• пытался заставить их сделать игру лучше. Мне нужно было видеть на рынке что-то уникальное. Я хотел, чтобы игры меня увлекали. Когда я видел то, что вроде и выглядело хорошо, но не вызывало у меня никаких эмоций, я не мог об этом молчать. С точки зрения рядовых сотрудников я был идиотом-менеджером, который вдруг выскакивал из своей башни из слоновой кости, бросался на студию и сходу заявлял, что игра выглядит как дерьмо, посмотрев на нее от силы минут пятнадцать.
• ныл по поводу бюджета. С самого первого дня работы над проектом нужно было постоянно давить на разработчиков, чтобы они хоть как-то уложились в сроки или в рамки бюджета.
• поощрял «перекрестное опыление». Для того чтобы уложиться в бюджет, мы повторно использовали код, изначально написанный для других проектов. Я постоянно искал способы дать клиентам больше за те же деньги и снизить стоимость разработки продукта. У разработчиков эта концепция не пользовалась особой популярностью. Они защищали свой код или опасались, что, передавая свои наработки другой команде, потратят время сами и дадут ускориться каким-то чужим людям.
Мои визиты в подразделения Sierra, занимавшиеся разработкой, иногда нравились сотрудникам, но чаще – нет. Практически каждый, кто был связан с продуктами Sierra, хотел, чтобы эти продукты стали бестселлерами. Предоставь я разработчиков самим себе, они пилили бы свои игры до бесконечности. Просить художника поступиться качеством, чтобы уложиться в бюджет, не нравилось ни мне, ни ему, но это приходилось делать каждый день. Заставить программиста, мечтающего когда-нибудь стать гейм-дизайнером, удалить из игры часть уже проделанной работы, потому что гейм-дизайнеру это больше не нужно, – вот обычная часть моей тогдашней работы.
Закрывать проекты, разрушать мечты, заставлять людей заканчивать работу в два раза быстрее, бесконечно пялиться в электронные таблицы, летать туда-сюда на самолетах: это была моя жизнь.
Я всегда считал, что самое важное слово в моем лексиконе – это «нет». Если бы мне нужно было кратко описать, что пошло не так в Sierra после моего ухода, то я, наверное, скажу, что новое руководство не понимало, когда говорить «да», а когда «нет».
И конечно, были требования, связанные с публичным статусом нашей компании. Каждые девяносто дней Sierra должна была публиковать информацию о продажах, прибылях и убытках. Простой перенос продукта с одного квартала на другой мог очень серьезно повлиять на наши доходы и прибыль. На телевидении и в кинематографе нередко бывает так, что уже снятый фильм «кладут на полку» и выпускают на экраны только на следующий год. Для Sierra это было невозможно – отчасти наша продукция продавалась как раз благодаря тому, что мы делали особый упор на самые современные технологии. Фильм, снятый в прошлом году, не успевает устареть до дня выхода, но компьютерные технологии в те дни развивались так быстро, что продукт, пропустивший окно выпуска, мог уже и не найти покупателя. Еще важнее было Рождество, когда мы получали половину доходов за весь год. Если продукт пропускал Рождество и его приходилось выпускать в январе или феврале, общий прогноз доходов нужно было радикально сокращать – игра уже не приносила деньги, а теряла их. Я вел бесконечную борьбу за прибыли, без которых публика не могла бы считать наши акции «быстрорастущими». Уолл-стрит иногда прощала компаниям невыполнение планов по прибыли, но неспособность расти означала резкое падение цены акций – при таком раскладе практически все сотрудники еще и теряли деньги на своих опционах, что подрывало моральный дух коллектива.