На обложке отчета компании Nestlé о воздействии на окружающую среду на фоне швейцарских гор изображен глава этой компании Питер Брабек, одетый как альпинист. В другой публикации, «Принципы управления и лидерства компании Nestlé», приведена его фотография на фоне штаб-квартиры компании, причем одет он в темный костюм. Он сказал нам: «Я хотел использовать образ альпиниста, потому что вода и окружающая среда – это вещи, которые вызывают эмоции. Но фотография не фальшивая. Именно так я одеваюсь по выходным. Я ведь альпинист. Это должно быть подлинным. Нельзя притворяться кем-то другим. На фотографии среди гор я представляю лично себя. А там, где в костюме стою перед зданием нашей компании, я выступаю от имени организации. Обе фотографии отлично работают. Но они разные. Причем ни та ни другая не являются искусственными».
По мере того как оттачиваются выявление и транслирование личных особенностей, и лидер, и его последователи, скорее всего, молчаливо признают, что исполняется определенная роль. Но опытные исполнители ролей проявят достаточно своих настоящих личных качеств, чтобы продемонстрировать их аутентичность. Кроме того, они создают ситуации, позволяющие им показывать свои особенности.
Когда Томас Саттелбергер был старшим вице-президентом по операциям авиакомпании Lufthansa, он говорил, что «должен сам создавать для себя сцену», чтобы донести месседж компании до всех двадцати пяти тысяч ее сотрудников. Саттелбергер очень талантливый оратор, который, как кажется, умудряется поддерживать зрительный контакт с каждым присутствующим в помещении. Он говорит, что наиболее эффективен не с глазу на глаз, а с «глазу на много глаз». Поэтому он выбрал формат городских собраний, на которых может обращаться сразу к нескольким сотням сотрудников. «Люди смотрят мне в глаза, – говорит он. – Поэтому я обычно беру стул и ставлю его в центр сцены. Мне не нужен ни стол, ни потолочный проектор. Люди реагируют на мое лицо». Это правда, и его выступления делают его эффективным лидером.
Разумеется, такое исполнение ролей следует тщательно контролировать. Опасность состоит в том, что окружающие могут решить, будто лидер афиширует свои исключительные достоинства. Результатом будет скорее провал, чем успех. Судя по всему, именно эта участь постигла Роберта Хортона, когда он занимал пост председателя правления и директора ВР в начале 1990-х. Демонстративное проявление Хортоном его интеллектуальных способностей – действительно выдающихся – иногда приводило к тому, что люди воспринимали его как высокомерного и спесивого типа. Его уверенная манера хорошо срабатывала, когда он работал в США, но куда хуже воспринималась в корпоративных офисах в Великобритании, куда он вернулся из командировки. Эти личные особенности в конце концов послужили дополнительным поводом для его увольнения – всего через три года после назначения на должность.
Похожая история произошла, когда бывший тренер национальной сборной Англии по футболу, Гленн Ходдл, попросил Дэвида Бекхэма, своего звездного игрока, выполнить определенный маневр. Бекхэм не смог, и тогда Ходдл, когда-то сам бывший блестящим футболистом, сказал: «Гляди, сейчас покажу». Он безупречно выполнил маневр, но с этого момента потерял доверие команды. Остальные игроки восприняли это как публичное унижение Бекхэма. Впоследствии игроки прозвали его «шоколадкой», так как у них сложилось впечатление, будто он считает себя таким замечательным, что «прямо взял бы, да и съел».
Это типичный камень преткновения для самовлюбленного лидера – тема, хорошо проработанная в литературе по лидерству[39]. То, что наш коллега Джей Конгер называет «темной стороной харизмы», делает людей своекорыстными и развивает у них преувеличенное представление о собственных способностях и своей значимости[40]. В наших терминах такие лидеры знают о своих особенностях, но искажают их, раздувая в итоге сверх всякой меры, зачастую с пагубными последствиями. Перечень примеров обширен – от Эдвина Лэнда из корпорации Polaroid в 1970-х до Стива Джобса из Apple, Яна Карлзона из SAS и Пера Гилленхаммера из Volvo[41]. Все они прониклись ощущением собственной непогрешимости, что подвергло их компании риску.
Лидер в команде
Эффективные лидеры используют свои особенности в своих интересах и в интересах своей команды. По сути, они посылают успокоительный месседж: «Если начнешь падать, я тебя подхвачу». Их люди знают, что у лидера достаточно сил для выполнения задачи, но при этом он отойдет в сторону и позволит им развивать свои собственные преимущества. В сущности, именно это обычно ограждает лидеров от обвинений в том, что они задирают нос.
Яхтсмен и путешественник Пит Госс является ярким примером. Вероятно, он более всего известен тем, что героически спас – из челюстей урагана – своего соперника из Франции в кругосветной безостановочной регате одиночек Vendee Globe. За это Пит был награжден орденом Почетного легиона – высшей наградой Франции за отвагу. Он также получил орден Британской империи и звание «Яхтсмен года». С именем Пита связан еще целый ряд достижений, включая разработку революционной модели катамарана, названного (по имени спонсора) «Тим Филипс».
Несомненно, Пит – сильная личность, которой движет страстная целеустремленность и желание добиться успеха. Если он поставил перед собой цель, то ради ее достижения горы свернет. Почитайте его резюме – вы увидите, что ему есть чем хвалиться. Однако он совсем не такая грандиозная фигура, как можно ожидать. При личной встрече вы увидите перед собой скромного, непритязательного и, по его собственному признанию, застенчивого человека. Он расскажет вам о страхе, который испытывает перед аудиторией, когда ему нужно сказать речь, и о том, сколь многому он научился у других людей: начинающих спортсменов, которых тренировал на борту, представителей бизнеса, которые помогали ему собрать необходимые средства, журналистов, которые брали у него интервью. Он скажет вам без всякого пафоса, что нужно просто заниматься делом и получать от этого удовольствие. «Не важно, наполовину полон или наполовину пуст ваш стакан. Мы говорим, что надо просто выпить его, да и все!» И главное, он напомнит вам, что «одиночная» регата – это некорректный термин, потому что все его достижения строились на усилиях «очень большой семьи», чьи взаимодополняющие сильные стороны в итоге привели к успеху.
В последние годы стало принято называть стиль, примером которого является Госс, «тихим лидерством»[42]. Несомненно, Пит умеет завоевывать авторитет и проявлять свои лидерские способности ненавязчивым, сдержанным способом. Но мы отметим, что помимо этого он сам является олицетворением того, что поощряет в окружающих. Его особенности важны. Он – живое свидетельство того, что скромные люди могут добиваться великих целей, если страстно этого захотят, что «во всех нас таится гигант», по любимому выражению Пита.
Наше превалирующее впечатление состоит в том, что, развивая свое самоощущение, эффективные лидеры следуют четкой и простой стратегии: они что-то пробуют и получают реакцию. Много лет назад психолог Дэвид Колб выявил предпочтения людей в отношении способов обучения. Он описал способы обучения посредством конкретного опыта, рефлексии и наблюдения, активного экспериментирования и, наконец, абстрактной концептуализации[43].
По нашим наблюдениям, эффективные лидеры активно используют опыт и экспериментирование. Они рефлексируют, но редко развивают свои лидерские способности посредством теоретизирования. Поэтому есть определенная ирония в том, что классическая система обучения в бизнес-школах построена в основном на абстрактной концептуализации с небольшой долей рефлексии и наблюдения.
Питер Брабек из Nestlé делает следующее замечание: «Мне сложно объяснить лидерство абсолютно рациональным и аналитическим способом. В нем есть что-то такое, что невозможно объяснить. Да, вы, конечно, можете совершенствовать свои методы – я против этого не возражаю. Но лидерство должно основываться на опыте и ситуациях. Молодым парнем я прошел через армейский опыт. Подумайте об этом. Мне было семнадцать лет. Это был весьма интересный опыт. По сути, впервые в вашей жизни вас просто мешают с грязью! И интересно, как вы реагируете. У нас некоторые пытались покончить с собой. Не могли всего этого выносить. То, как вы перевариваете подобный опыт, важно, и это многое рассказывает вам о вас самом».
И другие лидеры, по-видимому, умеют встраивать свой широкий опыт в каждодневные трудовые будни и свои карьеры. Дэвид Гарднер, бывший глава европейского отделения компании Electronic Arts Inc. (EA), занимающейся разработкой электронных игр, сейчас находится далеко от своих калифорнийских корней, однако он считает интересными культурные различия, с которыми сталкивался в различных странах, где имеются филиалы ЕА, за которые он отвечал. В наших беседах он постоянно с энтузиазмом говорил о задачах адаптации и внедрения культуры компании в таких разных странах, как Великобритания, Франция и Германия. Он включает в свой рабочий график регулярные посещения всех европейских офисов ЕА, стараясь при этом выслушать как можно больше людей как в организации, так и за ее пределами: продавцов, офисных работников, инженеров и клиентов. Он намеренно избегает содействия местного руководства. Когда мы проводили с ним интервью, он собирался взять творческий отпуск, чтобы набраться нового опыта, причем в его планы входила поездка в Японию и преподавание в бизнес-школе.
Разумеется, проверка разных действий на практике (в теории научения это называется активным экспериментированием) часто означает, что вы должны выходить за пределы своей зоны комфорта. Директор школы Джон Лэтэм описывает атмосферу в его школе как «немного напряженную», «несколько рискованную», «не вполне комфортную» – и в немалой степени это является следствием его собственного стремления пробоват