[46].
Напротив, наши наблюдения за эффективными лидерами показывают, что они не только в ладу со своими корнями, но и не испытывают затруднений, связанных с мобильностью. Они переносят самих себя в новые контексты. Разумеется, они адаптируются, но при этом сохраняют свою аутентичность в новых условиях (подробнее это обсуждается в пятой главе).
Если отсутствие разлада со своими корнями и проблем с мобильностью помогает сохранить аутентичность, как начинающие лидеры могут взрастить в себе эти качества? Ниже приводится перечень практических предложений, выработанных нами на основе проведенных интервью. Не все они универсальны – постарайтесь выбрать те, которые вам подойдут. Но если вы не можете выработать четкого понимания того, что вам помогает, ваши лидерские способности останутся ограниченными.
y. Ищите новый опыт и новые контексты. Это может включать как совсем небольшие изменения, состоящие в стремлении лидировать за пределами своих функций, так и более крупные, подразумевающие лидерство в совершенно ином контексте. Однажды нам довелось проводить интервью с жестким финдиректором, который во время месячного творческого отпуска работал в реабилитационном центре для наркоманов. Он сообщил нам, что это заставило его пересмотреть свои лидерские модели поведения и вновь обратиться к своим фундаментальным ценностям. Одним из основных аспектов этой ситуации было то, что его высокое положение в иерархии ничего не значило в том новом контексте. Он просто оказался лицом к лицу с теми, кому хотел помочь и кого собирался повести за собой.
Из этого следует, что для развития самопознания вам необходимо избегать зон комфорта и рутины. Развитие самопознания требует активного экспериментирования. Всякая рутина, внутри себя и извне, сковывает стремление к самопознанию.
Получайте честные отзывы о себе. Эффективные лидеры стремятся найти источники откровенных отзывов о себе. Мы получили очень хорошие результаты благодаря тщательно собранным отзывам сотрудников (включая отзывы по методике «360 градусов»). Однако и коучи могут сыграть позитивную роль, поскольку обеспечивают взгляд со стороны. Но вероятно, наиболее полезная информация поступает от честных коллег и тех, кто знает нас лучше всех: наших родных и близких.
Исследуйте свою биографию. Многие лидеры, с которыми мы проводили интервью и за которыми наблюдали, обладают глубоким и очень личным пониманием контекстов, сформировавших их характер. Исследуйте эти контексты; поговорите с другими людьми, которые обладают аналогичным опытом. Когда вы осознаете, какие события сформировали вашу личность, ваше самопознание углубляется.
Возвращайтесь к своим корням. Поездка в родной Техас усилила самоощущение Патти Каззато. Саймон Галлифорд ежегодно берет короткий отпуск, чтобы поиграть в гольф со старыми друзьями в Понтипридде, небольшом городке в Уэльсе, где он вырос. Проводите время с теми, кто знает вас такими, какие вы есть, без оглядки на должностные регалии.
Найдите третье место. Американский писатель Рэй Ольденбург выдвинул убедительный аргумент в пользу того, что помимо работы и семьи нам необходимо третье место, где мы, освободившись на время от семейных ролей и трудовых обязанностей, могли бы формировать ассоциации и развивать самоощущение[47]. Для вымышленных персонажей американского комедийного сериала «Веселая компания» (Cheers) таким третьим местом стал бар.
Знать себя, быть собой и раскрывать себя – вот важнейшие элементы эффективного лидерства. В третьей главе мы покажем, как на основе этих знаний вы можете начать принимать на себя риски лидерства.
Глава 3Берите на себя персональные риски
Помните Джона Лэтэма, директора школы? Он специально начал делать свои первые шаги на этом посту в скромной, прагматичной манере, устраняя мелкие проблемы, которые мешали персоналу работать. Это помогло ему установить контакт со своими новыми коллегами и завоевать их доверие[48].
Личная энергия и страстность Лэтэма проявились очень скоро. Школа быстро получила звание образцовой, став эталоном того, чего можно достичь в государственной образовательной системе.
Как практически всегда бывает, Джону Лэтэму свойственны недостатки, представляющие собой оборотную сторону его достоинств. Энтузиазм может настолько его захлестнуть, что у него возникают проблемы, например, с организацией своей работы и распределением времени. Секретарь Лэнтэма благодарна тем, кто изобрел сотовые телефоны. После того как она уговорила его обзавестись таким телефоном и держать его включенным, она наконец получила возможность хоть как-то отслеживать его местонахождение. Прежде его было очень трудно найти. Его наплевательское отношение к своему рабочему графику приводило к тому, что, когда к назначенному времени являлись посетители, он мог где-то собирать мусор или дружески беседовать с учителем, не занятым в классе. Однако негодование секретаря показное – оно плохо скрывает искреннюю симпатию. Именно это сочетание достоинств и недостатков и делает его живым человеком и аутентичным лидером.
Лэтэм ничуть не похож на харизматичного лидера. У него хрупкое телосложение и большое родимое пятно на лице. Но слушатели забывают об этом, как только он начинает говорить. Сын проповедника, он – изумительный оратор, обладающий прирожденным талантом и впитавший ораторские навыки еще в детстве. Его страстное желание состоит в том, чтобы помогать всем, кому только можно, полностью раскрыть человеческий потенциал. Он уверен, что у каждого есть хорошие качества, которые нужно раскрыть, а его аутентичность мгновенно убеждает родителей, что в этой школе их ребенок буквально расцветет.
Он заражает своей энергией школьный персонал и использует статус и дополнительные ресурсы образцовой школы для ее постоянного совершенствования. Он делает это, например, переманивая талантливых учителей или добиваясь статуса школы с технологическим уклоном, чтобы получить дополнительное финансирование и приобрести компьютеры. Очень часто коллегам кажется, что его заносит и он метит слишком высоко, но они говорят, что обычно он возвращается с победой – или, по крайней мере, с каким-то результатом.
Более того, персонал единодушно нахваливает умение Лэтэма распознавать индивидуальные таланты, поощрять их вклад в общее дело и поддерживать моральный дух, когда дела идут плохо. Все ценят его личные замечания, написанные вручную, его осведомленность о днях рождения и умение чувствовать, когда люди нуждаются в поддержке. Одна начинающая молодая учительница рассказала нам историю о том, что у нее однажды выдался особенно тяжелый день на работе. Наутро она получила ободряющую онлайновую реплику от Лэтэма. Она была очень простой: «По-моему, вы великолепны». Директор все заметил и отреагировал так, чтобы ее приободрить. Момент был выбран безупречно.
Болеть за дело так, чтобы быть лидером
Настоящие лидеры искренне болеют за свое дело. Лэтэм со страстью относится ко всем вопросам, связанным со школой, – и важным, и незначительным. Он часто расхаживает с ведром для мусора и палкой с гвоздем на конце, собирая мусор. Из-за этого дети порой над ним смеются, а вы можете сказать, что для директора школы это не лучший способ потратить время. Но это производит правильное впечатление: Джон Лэтэм по-настоящему предан школе и готов сам выполнять то, что проповедует.
Как и другие лидеры, за которыми мы наблюдали, Джон Лэтэм тоже достаточно болеет за дело, чтобы сделать себя уязвимым. Это включает демонстрацию его слабых сторон наряду с сильными. Он готов к тому, чтобы позволить своим последователям видеть его человеческие слабости – готов признать свое несовершенство[49].
Лэтэм признает, что работа с ним может выматывать людей. Он научился притормаживать (слегка) непрерывный поток новых идей и инициатив, поставив себе за правило брать 24-часовые паузы перед принятием решений, чтобы слегка остыть. Он также четко дает понять самым доверенным среди своих сотрудников, что их роль состоит в том, чтобы демпфировать некоторые приступы его энтузиазма. Коллегам поручается уточнять детали и контролировать цифры. В целом они следят за тем, чтобы его недостатки не причиняли школе вреда. Однако в конечном счете этот вид адаптации имеет свои пределы.
И что же – случается ли еще, что Лэтэм подбирает мусор на территории или болтает с детьми, когда его дожидается «важный» посетитель? Да. Знает ли он, что кое-кто из ребят высмеивает его из-за этого? Конечно. Изменится ли он? Вряд ли. Джон Лэтэм, как и прочие хорошие лидеры, принял взвешенное решение о том, какие «слабости» составляют его «сущность». Он осознает те свои недостатки, которые могут приносить ему пользу, а также и другие, с которыми и ему, и окружающим просто придется мириться.
Проявление лидерства всегда сопровождается риском, и это персональный риск. Если вы думаете, что можно действовать как эффективный лидер, не подставляя себя (хотя бы отчасти) под удар, то это иллюзия, причем опасная.
Как видно на примере Джона Лэтэма, проявление слабостей (а в его случае – некоторой эксцентричности), как правило, является побочным продуктом присущего аутентичному лидеру энтузиазма и страстного стремления к достижению основных целей. Поскольку они действительно радеют за дело в своей организации, то раскрывают себя, демонстрируя, что для них важно, почему это важно и как, по их мнению, организация может достичь поставленных целей. Однако в этом присутствует элемент отстраненности, позволяющей аутентичным лидерам контролировать и регулировать собственную эффективность. Мы подозреваем, что поначалу, как и в случае с положительными личными особенностями, рассмотренными в предыдущей главе, демонстрация слабостей осуществляется бессознательно. Но когда лидеры начинают понимать, какое воздействие оказывает проявление недостатков, их самоощущение усиливается – а вместе с ним и способность изменять, хотя бы немного, свое поведение.