Еще одним примером лидера, чей энтузиазм привел к демонстрации слабостей, является Анита Роддик, основательница компании The Body Shop. Она серьезно занимается вопросами защиты окружающей среды и проблемами стран третьего мира и предлагает своим клиентам ряд полезных продуктов, многие из которых созданы по традиционным рецептам. Из-за своей глубокой преданности делу она часто кажется упрямой, вспыльчивой и задиристой; эти качества только подкрепляют уверенность ее последователей в том, что она настроена решительно. То, что сначала было недостатком, сделалось преимуществом.
Причина этой неразрывной связи между лидерством и персональным риском является комплексной. Все начинается с понимания того, что у лидерства есть цель. Существует желаемое конечное состояние высшего порядка, которое вызывает энтузиазм у лидера, а он, в свою очередь, заражает этим энтузиазмом своих последователей. Эффективные лидеры серьезно относятся к этой цели. Достаточно серьезно, чтобы проявлять свою подлинную натуру.
Фраза «серьезно относятся» здесь очень важна. Хотя это звучит довольно мягко, мы все знаем (порой получив это знание в результате горького опыта), что серьезно относиться к делу – одна из труднейших задач. Когда мы показываем, что для нас важно, мы становимся уязвимыми. Именно это уязвимость влечет за собой персональный риск. Способность поступать подобным образом означает, что лидеры готовы использовать свою страстную энергию, чтобы подстегивать других людей и бросать вызов догмам, принятым в их организации. При этом результат неизбежно бывает непредсказуемым.
Мы назвали такой вид отношения к делу «жесткой эмпатией». Это означает, что лидеры никогда не теряют из виду то, что призваны делать. Они дают людям то, что этим людям нужно, а не то, чего им хочется. Они никогда не забывают о своих целях и задачах, а также о людях[50].
Жесткая эмпатия простирается далеко за пределы того вежливого отношения к команде, которое проявляют некоторые менеджеры, вернувшись со своего последнего семинара по развитию навыков межличностного взаимодействия. Это результат по-настоящему серьезного отношения к делу, которое предусматривает баланс между вниманием к человеку, насущным задачам и высшей общей цели. Это подтверждение того, что лидер делает больше, чем просто исполняет роль: он или она живет в соответствии с обязательствами, налагаемыми на него работой.
Рассмотрим еще один пример. Ален Леви, ранее являвшийся главой компании PolyGram Music, сейчас руководит EMI Music. Когда Ален начал работать в PolyGram в качестве главы французского отделения компании, он производил впечатление довольно замкнутого интеллектуала. Его коньком были цифры, которые много говорили ему, причем настолько не явно, что большинство менеджеров вообще не способны такое улавливать. Его подчиненные вскоре распустили слух, что, если они приходили на совещание к Леви и не знали все до единой цифры, относящейся к повестке, их поджидали неприятности. Хотя Леви эффективно работает с небольшими группами, он, однако, испытывает дискомфорт, выступая перед многолюдными собраниями. Он бесцеремонен и дружелюбно прост; ему присуще диссидентское отвращение к иерархиям, которое немедленно располагает к нему творческих людей. Он часто обезоруживает критиков, демонстрируя эти черты характера, а также свои знания в области музыки, которые он приобрел, когда работал в CBS в США.
Однажды он решил помочь нескольким молодым менеджерам, которым нужно было решить, какой сингл из альбома выпустить первым. В музыкальном бизнесе это ключевая задача, потому что мелодия сингла может определить успех или провал всего проекта. Обычно подобные совещания проходят очень шумно и сопровождаются горячими спорами. Это совещание не было исключением. Вскоре голос Леви перекрыл общий гвалт: «Ну вы и придурки! Вообще ни черта не понимаете, о чем говорите! У нас всегда первым шел танцевальный трек!» В течение суток эта история разлетелась по всей организации. Это было лучшее паблисити внутри компании, какое когда-либо выпадало на долю Леви. Прошел слух, что он решительный, трезво мыслящий лидер, отлично знающий свое дело. «Леви знает, как выбирать синглы», – говорили люди. Он показал, что у него есть настоящее деловое чутье и что бизнес для него настолько важен, что он не скрывает своих сильных эмоций.
Люди, работающие с Аленом Леви, продолжают восхищаться его достоинствами в роли руководителя EMI и полагаться на них; они мирятся с его недостатками. В сущности, можно даже сказать, что их привлекает его бешеная целеустремленность. Это жесткая эмпатия в действии. Как и Джон Лэтэм, Ален Леви не бесчувственный человек. Он понимает воздействие своей подчас грубоватой и эмоциональной манеры. Но он также знает, что, если показывать людям, что он собой представляет, неизбежно откроются жесткие и мягкие, светлые и темные стороны.
Еще одним примером носителя жесткой эмпатии является сэр Ричард Сайкс, ректор Имперского колледжа при Университете Лондона. Сайкс – ученый; он сделал карьеру в компании Glaxo Wellcome (которая впоследствии превратилась в GlaxoSmithKline). Венцом этой карьеры стали несколько чрезвычайно успешных лет работы в качестве председателя правления этой компании. Сайкс хорошо известен своей страстностью и энергией, а также гневливостью и раздражительностью. Когда он возглавлял научно-исследовательский отдел в Glaxo, ему довелось выступать перед ведущими исследователями компании с отчетом по итогам года, причем один из нас при этом присутствовал. В конце один из ученых задал ему вопросы о новых лекарственных препаратах компании, и между ними разгорелся короткий, но жаркий спор. Затем в течение двадцати минут сыпались вопросы и ответы других участников совещания, но после этого тот самый ученый снова вернулся к предмету спора. «Доктор Сайкс, – начал он. – Вы все-таки не понимаете структуру нового препарата». Явно закипая, Сайкс прошелся по помещению и прямо перед всем научным цветом компании проревел: «Ладно, парень, давай посмотрим, что ты там понаписал!» Вот тогда-то эти двое и уладили свои разногласия.
Некоторым такое проявление раздражительности на людях может казаться неуместной слабостью. Но оно, конечно же, является ярким подтверждением его глубокой веры в необходимость дискуссий по основополагающим научным вопросам, которые представляют собой важнейшую ценность как для организации, так и для него самого. Сайкс действительно болел за дело – настолько, что был готов выходить из себя. Это обстоятельство подтверждает еще один случай, о котором нам рассказал один из его подчиненных. Однажды доктор Сайкс демонстрировал столь же авторитетной аудитории ученых участок ДНК. Он указал на зону, считавшуюся ответственной за возникновение серьезного заболевания, и просто и прямо заявил, что сделает решительно все, чтобы найти лечение. Некоторые из присутствующих прослезились. Несмотря на его взрывной темперамент, его последователи никогда не подвергали сомнению его абсолютную преданность главному делу компании.
То, какие уязвимые зоны лидера открыты и насколько, часто показывает уровень его компетенции; к этой теме мы еще вернемся. Но сейчас давайте вернемся к вопросу: почему? Что заставляет людей подвергать себя подобным персональным рискам?
Несколько лет назад, основываясь на различии, выявленном Джеймсом Макгрегором Бернсом между транзакционным и трансформационным лидерством, Алистер Мант противопоставил два способа мышления: бинарный и тернарный. В первом случае люди стремятся доминировать, контролировать или соблазнять других людей ради своего личного выживания. Во втором сила межличностного взаимодействия в определенной степени регулируется неким третьим углом – идеей, целью или институтом, который определяет смысл жизни. «Такие люди инстинктивно задаются вопросом: “Зачем все это?”, а не “Удастся ли мне победить?”, – поясняет Мант. – Из них получаются хорошие лидеры именно потому, что их не беспокоят угрозы их выживанию. Находясь в этом “третьем углу”, который выполняет функцию наблюдательного пункта или надежного убежища, они могут идти на риск, добиваясь высших целей, и при этом наблюдать, точно с большой высоты, за своими межличностными отношениями. Короче, они улавливают “соль анекдота”, а это значит, что они способны мыслить на двух уровнях абстракции одновременно»[51].
Наш опыт соответствует наблюдениям Манта. Великими лидерами движет неизменное чувство цели; именно это побуждает их брать на себя риски. Как сказал яхтсмен Пит Госс: «Вы здесь, чтобы служить цели. Это не яхта понесет вас вокруг света. Это вы должны провести ее вокруг света. Это вопрос ответственного руководства».
Все это в некоторой степени выливается в любопытный парадокс. Демонстрируя, что они действительно серьезно относятся к чему-то, лидеры неизбежно раскрывают свою истинную сущность. Окружающие видят, что они не просто играют какую-то роль и выполняют минимальные обязательства, связанные с их работой. Такие проявления аутентичности являются важной предпосылкой для лидерства. Но в то же самое время лидеры должны сохранять понимание того, насколько они эффективны, как их действия отражаются на других людях, а также в какой мере они продвигаются к высшей цели. Как уже отмечалось, для этого необходима определенная отстраненность или ролевая дистанция – или, в терминах Манта, способность понимать соль анекдота.
Посмотрите на Джона Лэтэма, Алена Леви, Ричарда Сайкса, Пита Госса – ни один из этих лидеров никогда не забывает о том, зачем находится на своем месте. Они там для того, чтобы дать людям то, что им нужно, а не то, чего им хочется. Они излучают жесткую эмпатию, которая обеспечивает баланс между уважением к человеку, текущей задачей и, в конечном счете, высшей целью.
Уравновешивать все это нелегко, и зачастую личностные затраты ведущего выше, чем у ведомых. «Некоторые теории лидерства подразумевают, что забота об общем деле совершенно не требует усилий. Это не так, – сказала нам Поланн Манкузо, тогдашняя руководительница компании Calvin Klein Cosmetics. – Вам приходится делать то, что вы совсем не хотите делать, и это тяжело». Или, как признался глава Nestlé Питер Брабек: «Вы должны быть эмоционально честны в отношениях – до самого конца. Вы не можете переживать о том, что данный человек мог что-то значить в вашей жизни. Наступает момент, когда то, чего вы стремитесь добиться, оказывается важнее человека. Это не то, чего бы вы хотели, но ситуация этого требует».