[55].
Такой (зачастую односторонний) пересмотр психологического контракта породил не расширение возможностей, а ощущение предательства, цинизм и недоверие. В подобной атмосфере люди вряд ли станут проявлять преданность делу и брать на себя персональный риск, необходимые для эффективного лидерства. Скорее в качестве мер, направленных на личное выживание, люди будут подстраховываться, сокращая свои обязательства на работе и экономя свою энергию для частной жизни. Это безразличные менеджеры, которые в условиях возрастания нагрузки на работе приберегают свою истинную сущность для семьи, досуга и преследования личных целей[56]. Они редко обладают мужеством, необходимым для проявления лидерства на работе.
Мы намеренно сгустили краски. Не во всех организациях и не на всех должностях доминируют руководители-интроверты, технические специалисты, равнодушные менеджеры среднего звена и циничный операционный персонал. В некоторых организациях управление кадрами находится на очень высоком уровне; там много работают над расширением возможностей своих сотрудников и развитием их лидерских способностей. Иногда их упоминают в бизнес-прессе, хотя порой угнетает то, как много публикаций по бизнесу продолжают игнорировать важность подобной деятельности. На каждый такой положительный пример приходится множество других организаций, где людям может быть все труднее следовать нашему правилу: «Рискуйте! Демонстрируйте свои слабости!»
Такая способность брать на себя риск присуща не только тем, кто находится на самом верху иерархии или рядом с ее верхом. В действительно эффективных организациях лидеры встречаются на многих позициях. Проводя исследования для этой книги, мы наблюдали и проводили беседы с медсестрами, учителями и чиновниками младших рангов, многие из которых проявляли готовность ежедневно идти на некоторый риск; при этом, умело демонстрируя свои слабости, они заставляли их работать на себя.
Лидеры с целью
Так что же можно сделать? Ответ начинается с вас. Если у вас нет ясности в отношении вашей цели и ваших ценностей и если вы не делаете что-то действительно важное для вас, вам будет трудно выполнять лидерские функции. У вас вряд ли найдется воля и стойкость, необходимые для преодоления неизбежных препятствий и неопределенности. Трудно вообразить, каким образом можно научить целеустремленности или личным ценностям в каком-либо общепринятом смысле, хотя мы убеждены, что с помощью квалифицированного коучинга, наставничества и методик по укреплению уверенности в себе люди могут лучше понять, что они собой представляют и чего хотят. Однако мы твердо убеждены в важности осмысленной работы для здоровья людей и сплоченности обществ.
Как замечательно пишет в своей книге «Работа» Стадс Теркел: «Работа делается не только ради хлеба насущного, но и ради смысла насущного; не только ради денег, но и ради признания заслуг; короче говоря, ради жизни, а не ради какого-то умирания с понедельника по пятницу… мы имеем право хотеть, чтобы работа включала в себя смысл, признание заслуг, удивление и жизнь»[57].
Достаточно ли этого чувства цели и настолько серьезного отношения к делу, чтобы показывать людям свои недостатки, для того чтобы из человека получился хороший лидер? Нет, но это важнейшая основа. Следующий шаг состоит в более полном осмыслении социального аспекта лидерства, поскольку, как мы отмечали ранее, лидеры демонстрируют свои особенности в достаточной степени, причем мастерски.
Что это означает на практике? Во-первых, это не означает, что лидеры демонстрируют все свои личные недостатки. Это не только маловыполнимо (мы вряд ли осознаем все свои недостатки), но и просто чересчур. В конце концов, если вы знаете все недостатки человека, это скорее разрушит, чем повысит его лидерский авторитет. По сути, его недостатки перевесят его сильные стороны[58].
Итак, хорошие лидеры фокусируют недовольство. Свои личные особенности они преобразуют в лидерский ресурс, а демонстрируемые ими слабости являются настоящими и заметными для окружающих. Но при этом такие недостатки не являются пагубными пороками – они показывают окружающим, как те могут помочь, а самое главное – подтверждают человечность лидера. Рассмотрим каждое из этих качеств по порядку.
Во-первых, аутентичные лидеры ни в коем случае не изобретают фальшивые недостатки, чтобы отвлечь внимание от реальных. Такое отсутствие подлинности было бы сразу замечено другими людьми. Если вы когда-нибудь проводили с кем-то интервью, в ходе которого просили человека описать свои недостатки и слышали в ответ благочестивое «Я, пожалуй, чересчур амбициозен» или «Я слишком многого требую от других людей», то это означает, что вы стали свидетелями обреченной на провал попытки субъекта выдать свое (очередное) достоинство за так называемый недостаток.
Точно так же не выдерживают критики попытки скрыть внутренний недостаток за ложной альтернативой. Подумайте, например, как вы будете реагировать на человека, ссылающегося на рассеянность, чтобы прикрыть свою непоследовательность или ложь.
Итак, чтобы недостатки «срабатывали», они должны быть настоящими. Но если реальный недостаток оказывается решающим фактором при выполнении задачи, он, скорее всего, будет губительным. Новый главбух вряд ли завоюет авторитет, если заявит, что она никогда толком не разбиралась в дисконтированных потоках денежных средств. Пит Госс вряд ли сможет привлечь людей в свою команду, если скажет, что он не в ладах с навигацией. Здесь мы должны внимательно подходить к контексту, в котором можно демонстрировать лидерство, – в некоторых ситуациях это просто не сработает.
Экстремальные проявления фатальных недостатков заметить легко, но в реальности повседневной жизни приходится судить гораздо тоньше. Например, если директор по кадрам распускает сплетни, это можно считать фатальным пороком, ведь ее привилегированное положение предполагает сохранение в тайне той информации, которую оно ей обеспечивает. Однако тут возникает определенный парадокс, поскольку она должна выдавать информацию, чтобы заставить людей открыться перед ней. Решение состоит в том, чтобы выдавать внутреннюю информацию определенного типа, не злоупотребляя чьим-то личным доверием («Сьюзи никогда не повысят»), а возможно, заранее намекая на грядущее повышение выплат.
Понимание того, какие недостатки демонстрировать и когда, часто является тщательно отточенным мастерством, тесно связанным со способностью чувствовать требования различных ситуаций; эту тему мы подробно рассмотрим в следующей главе. Например, сэр Бобби Робсон, тренер футбольных команд клубов «Ньюкасл Юнайтед», «Барселона» и сборной Англии, поездивший по миру ветеран, заработал репутацию человека, постоянно путающего или даже вовсе забывающего имена игроков. Немногие лидеры смогли бы продержаться, имея такой существенный, потенциально фатальный недостаток. Однако Робсону удалось сделать этот недостаток частью своей любви к футболу. Его игроки прощали ему эту слабость, как прощали бы пожилого эксцентричного профессора, и Робсон научился использовать свою забывчивость как источник озорных шуток в раздевалке.
Итак, здесь недостаток работает на лидера, подтверждая, что у него есть свои слабости и ничто человеческое ему не чуждо. Именно это свидетельство человечности является наиболее важной причиной, по которой начинающие лидеры должны научиться спокойному отношению к хотя бы некоторым сферам своей некомпетентности и своим слабостям. В сущности, слабости говорят о том, что перед вами живой человек, а не просто исполнитель какой-то роли. Подумайте, например, о неувядающей популярности Джона Кеннеди, Мохаммеда Али и принцессы Дианы. Все они проявляли, причем вполне публично, свои человеческие слабости, которые мы им извиняли. Все они показывали нам достаточно, чтобы мы понимали, что это не просто заурядные политик, спортсмен и член королевской семьи соответственно. В целом все они сохранили свою репутацию.
Вспомните Джона Кеннеди. Спросите у группы людей, какие слабости были ему присущи. Как показывает наш опыт, они, не колеблясь, говорят о нем как о бабнике: одни с завистью, другие – с осуждением. Истина состоит в том, что он, по общему мнению, был весьма нескромным бабником. Демонстрация этой слабости из поколения в поколение использовалась, чтобы отвлечь внимание от многих других возможных недостатков.
Демонстрация слабостей может также подсказывать окружающим, как они могут помочь. В сущности, это может способствовать возникновению солидарности между ведущим и ведомыми. Сигнал «Я неорганизованный» говорит ассистенту о том, что лидеру нужно помочь с составлением ежедневного графика. Сигнал «У меня нет технических познаний» показывает коллегам, что их специализированные знания важны для команды.
Билл Бернс из компании Roche признает, что, когда нужно быстро принять решение, он часто это откладывает. «Иногда я слишком зацикливаюсь на деталях, а некоторые считают меня слишком мягким, не готовым принимать жесткие решения». Но Бернс зачастую использует свою прокрастинацию для того, чтобы учить людей инициативности и независимости: «Я пытаюсь подтолкнуть других к принятию решений».
Похожим образом поступает знакомый нам редактор из Нью-Йорка, который весело признается, что он дальтоник и не различает красный и зеленый цвета, поэтому предоставляет принимать все решения по цвету своему персоналу. Таким образом все они сильнее мобилизуются и жарко спорят о тончайших оттенках, понимая, что в случае неудачного выбора не смогут свалить это на редактора. Как ни парадоксально, в инициативе по раскрытию своих слабых сторон присутствует ощущение комфорта. Лидеры лучше себя чувствуют, потому что их слабости обнажают не другие люди, вызывая у них реакцию самозащиты и чувство ущербности, а они сами. К тому же это не позволяет коллегам изобретать другие, потенциально более вредные недостатки. А последователи чувствуют себя лучше потому, что им дали повод законно и публично (а не скрытно и мстительно) жаловаться на демонстрируемые недостатки. Так в организации создается своя стена плача.