Когда мы обсуждаем с людьми, с которыми работаем, раскрытие недостатков, преимущества этого демонстрировать легко. Люди быстро понимают плюсы этого приема для лидерства. Но как мы уже отмечали, организации часто противодействуют этому, и процессы развития менеджмента, по-видимому, нацелены на стремление к совершенству и индивидуальное продвижение, а не на умелое лидерство.
Понятно, что выдающиеся индивидуальные достижения, например в спорте, искусстве или науке, могут предполагать, что человек должен как можно ближе подойти к совершенству. Но это редко бывает основой для лидерства. Доказывать, что вы лучше других (или даже лучше всех) уместно в контексте конкуренции индивидов, а не в контексте их сотрудничества. Лучшие бизнес-школы успешно развивают аналитические навыки, необходимые для консультантов, советников и стратегов, но в плане развития лидерства у них, судя по всему, имеется пробел.
Мы не утверждаем, что лидерство опирается в основном на индивидуальные недостатки. Это было бы наивно. Очевидно, что недостатки лучше демонстрировать после того, как вы покажете свои сильные стороны; они редко бывают полезны в кризисной ситуации, и, как правило, их следует проявлять дозированно. Например, на Би-би-си Грег Дайк иногда позволял себе взрывы темперамента. Позже он всегда звонил несчастной жертве своей несдержанности и извинялся. Но разумеется, такие эксцессы не могут происходить ежедневно или часто. Если недостаток проявляется слишком часто, он становится определяющей характеристикой, а не простительным исключением. Дайк проявляет избирательность, чтобы использовать свой темперамент с максимальной эффективностью.
Мы также не утверждаем, что некоторые недостатки не следует корректировать, смягчать и порой устранять. Это было бы индульгенцией на самодовольство и минимальный личностный рост.
Но мы утверждаем, что личный риск и демонстрация своих слабостей являются обязательным компонентом сильной целеустремленности и настоящей заботы о деле и что эффективные лидеры приходят к пониманию способов оптимального проявления своих недостатков, зная, что другие люди будут их обсуждать. Когда мы спрашивали, что думают о Джоне Лэтэме его коллеги, нас поражало, насколько откровенно они рассказывали незнакомым людям с диктофоном о его слабостях – без всякой зловредности, просто очень искренне. Они знали, что он не стал бы возражать.
В сущности, в большинстве случаев проявление недостатков должно быть по преимуществу именно демонстрацией, а не словесным описанием. Одна эффектная демонстрация простительной слабости может стать частью легенды о лидере, пересказываемой последователями снова и снова.
Грег Дайк создал такую ситуацию на рождественском обеде, устроенном для его лидерской группы в Би-би-си. В группу входило около восьмидесяти руководителей Би-би-си; она была создана им, чтобы решать проблемы этой организации, в которой, по его мнению, было много управления, но мало лидерства. Обед был в театре Magic Circle, где выступают иллюзионисты. В тот раз был приглашен профессиональный иллюзионист, выступление которого было блестящим. Потом Дайк сам начал показывать фокус, который старательно учил. Поскольку пальцы у него были как сардельки, ловкостью он не отличался, и фокус он провалил – под свист и улюлюканье своих сотрудников. Больше ему не понадобилось демонстрировать свою неловкость – эту историю любовно вспоминают по сей день.
Намеренно ли Грег Дайк принялся демонстрировать недостаток – в данном случае отсутствие ловкости рук? Конечно, нет. Но мы подозреваем, что Грег понимает, что человеческие слабости делают его более эффективным лидером. Разу-меется, он знает, каким бизнесом занимается: это индустрия развлечений. В попытке показать фокус сочетаются отличное ситуационное чутье, демонстрация недостатка (в данном случае смешного, незначительного и простительного) и способность солидаризоваться и сблизиться с коллегами. Это был мастер-класс – только не по магии фокусов, а по магии лидерства.
В начале этой главы мы говорили, что лидеры, которые по-настоящему болеют за дело, неизбежно будут демонстрировать свои сильные и слабые стороны. Когда мы дописывали эту книгу, умер известный футбольный тренер (который уже был на пенсии) Брайан Клаф. Его главное достижение состояло в том, что он взял две непримечательные английские команды – «Дерби Каунти» и «Ноттингем Форест» – и сделал из них чемпионов Англии. Поразительно, но при игроках среднего уровня и ограниченных ресурсах «Форест» в последующие годы дважды побеждал в острой борьбе на чемпионате Европы.
Ясно, что Клаф сдал наш базовый тест на лидерство. Он сумел воодушевить посредственных игроков настолько, что они вышли на новый уровень игры. Как он это сделал? По-видимому, не случайно в статьях и некрологах отмечалось исключительное умение Клафа управлять игроками: его характеризовали как «уникального», «экстраординарного», «харизматичного» и «выдающегося».
Как эти качества транслировались игрокам? Один из них, Джон Робертсон, «превратившийся из разгильдяя с лишним весом в признанного игрока мирового класса», сказал: «Клаф никогда ничего не упускал. Каждый совет, который он мне давал, был в самую точку… помогало и то, что я им восхищался… три или четыре года я с нетерпением ждал субботы… я хотел играть для него»[59].
Другой футболист, Мартин О’Нил, про которого Клаф писал в автобиографии, что он «хороший игрок, но заноза в заднице», говорил: «Он был эгоцентриком, иногда тираном, зачастую просто несносным, но я бы не пропустил ни единого момента, когда он меня тренировал, потому что тренером он был фантастическим»[60].
Телеведущий и журналист Майкл Паркинсон писал о Клафе: «Он любил говорить о себе: “Я зазнайка, но не дутая величина”. В сущности, он был и тем и другим. Он вызывал симпатию и был невыносим, был мудрым и глупым, привлекательным и отталкивающим. Он был сумасбродом»[61].
Заботился ли Брайан Клаф о деле? Да. Он стремился побеждать. Причем предпринимал для этого правильные действия: натаскивал свои команды на мастерскую, пасовую игру, наказывал игроков за споры с судьей. Он поддерживал дисциплину и требовал соблюдения высоких стандартов в одежде и внешнем облике игроков. Он заботился об их образовании – настаивал, чтобы молодые игроки не бросали учебу в своих колледжах. Он заботился о социальной справедливости – во время забастовки шахтеров в 1980-е он открыл турникеты для забастовщиков и пропустил их на стадион бесплатно.
Раскрывали ли эти сильные страсти его достоинства и недостатки? Да. Он был «сумасбродом». Игроки благоговели перед ним и любили его. Он был, как многие отмечали, помесью старшины и старшего брата. Несомненно, он проявлял жесткую эмпатию.
Использовал ли Клаф эти достоинства и недостатки осознанно? Да. Когда его награждали орденом Британской империи (OBE), он заявил, что это, должно быть, означает «Old Big ‘Ead» («Старый зазнайка»). На церемонии присвоения звания почетного гражданина города Ноттингема он заговорил о своей любви к реке Трент, протекающей через этот город: «Она прекрасна. Я это знаю потому, что ходил по ней 18 лет!» Когда его спросили, является ли он лучшим тренером на свете, он ответил: «Нет, но, вероятно, вхожу в первую единицу»[62].
Брайан Клаф был изумительным примером человека, не скрывающего своей натуры – со всеми ее плюсами и минусами. При этом он шел на риск и расплачивался за это. Из-за своего прямолинейного характера он так и не смог стать тренером сборной Англии, чего страстно желал. Его едва скрываемый алкоголизм в конце концов взял над ним верх и омрачил финальные стадии его карьеры. Но его репутация великого тренера осталась незапятнанной.
Чтобы стать эффективным лидером, нужно быть собой, смело и умело.
Наиболее опытные лидеры умеют заставить свои недостатки работать на себя, демонстрируя, что они – живые люди, а не просто отличные исполнители ролей. Но они должны делать это умело и, что крайне важно, с учетом контекста. В следующей главе мы рассматриваем то, как лидеры анализируют контекст, в котором им приходится действовать, а также как они развивают в себе понимание реальных ограничений, накладываемых на их действия. Мы также исследуем, каким образом по-настоящему эффективные лидеры анализируют и изменяют контексты. Для этого необходимо понимать, что можно изменить, а что нет.
Глава 4Анализировать и изменять контекст
Реализация лидерства зависит от контекста. Всегда. Это опровергает представление об универсальной формуле лидерства. Эффективные лидеры понимают, что нет универсальных, гарантированных способов обеспечить свое лидерское воздействие. Напротив, они практикуют и оттачивают свое умение анализировать контекст и реалистично оценивать свои шансы на его изменение[63].
В следующих двух главах мы постараемся понять и проиллюстрировать то, как они это делают. Мы начнем с рассмотрения непосредственного контекста, в котором действует лидер: людей и команд, с которыми он регулярно взаимодействует. Эта мысль отражена в некоторых формулировках эмоционального интеллекта[64]. Например, Ричард Бояцис пишет о кластере компетенций, относящихся к понятию социальных навыков; среди них влияние, командная работа и управление конфликтами[65]. В пятой главе мы углубим эту идею, чтобы показать, что эффективным лидерам необходимо понимание более широкого организационного контекста, распространяющегося за пределы непосредственной группы людей, с которыми эти лидеры регулярно взаимодействуют. Мы продолжим обсуждение критически важного значения этого аспекта лидерства.