Нашей отправной точкой является простое неоспоримое наблюдение: деятельность людей, включает она лидерство или нет, осуществляется не в вакууме. Эта деятельность подвергается влиянию социальных реалий, в которых действуют люди. Эти социальные реалии являются важной частью контекста. Желать, чтобы они исчезли, все равно что желать исчезновения гравитации. Эффективное лидерство предполагает умение распознавать как ограничения, налагаемые контекстом, так и потенциальные возможности. Хорошие лидеры – реалисты. Им присуще хорошо развитое понимание того, что можно изменить, а что нельзя. Они осознают реальные условия, в которых должны действовать, и работают в этих рамках[66].
Мысль о том, что лидерство зависит от контекста, не нова. Много лет назад социолог Джордж Хоманс писал:
«Нет таких правил человеческого поведения, которые были бы применимы для каждой ситуации без ограничений и изменений. Человечество стремится к определенности; оно искало эти правила тысячи лет, но так и не нашло. Для каждого открытого принципа оно также выявляло конфликт принципов. В последнее время люди, занимающиеся практической деятельностью, например руководители в промышленной сфере, часто обращаются к психологам и социологам с просьбой дать им план или набор правил, которые они при работе со своим персоналом могли бы применять повсеместно – то есть во всех ситуациях. Таких правил не существует; а если бы они существовали, то были бы опасны. Какое-то время они могли бы успешно работать, но потом изменение обстоятельств сделало бы их неприменимыми, и лидеру пришлось бы действовать в новой ситуации, в то время как его разум оставался бы скован устаревшими правилами. Поэтому принципы лидерства, которые мы здесь изложим, следует воспринимать не как догму, а как удобные рекомендации по поведению лидера. Они применимы только в пределах, задаваемых ситуацией, с которой он сталкивается, причем бывают такие ситуации, когда одни из этих принципов противоречат другим. Лидеру необходим не набор правил, а хорошая методика анализирования ситуации, в которой он должен действовать. Если анализ адекватен, способ справиться с ситуацией напросится сам собой. И если в качестве рабочих рекомендаций лидер держит в уме какие-то простые правила, анализ подскажет ему, где лежат их ограничения[67].
Один на один
Коль скоро контекст имеет важнейшее значение, чувствительность по отношению к нему, умение улавливать, откуда ветер дует, является ключевым качеством для любого лидера. Для аутентичных лидеров характерно наличие хорошего – иногда отличного – ситуационного чутья.
Как многие успешные лидеры, Патти Каззато научилась чувствовать ситуацию благодаря опыту работы в качестве менеджера по продажам. Она успешно применила эту способность в своей последующей карьере в качестве старшего вице-президента компании GAP. Многие лидеры говорят, что ранний опыт работы продавцом сильно способствует развитию ситуационного чутья. «Работа в продажах была лучше всего, потому что она заставляла меня иметь дело со множеством людей разного типа и ставила меня в различные ситуации, когда я была молодой и, честно говоря, трусливой. Мне приходилось работать со многими мужчинами, которые были старше меня и давно работали генеральными управляющими в магазинах. Поэтому я должна была думать, прежде чем говорить, а также оценивать свою аудиторию и учиться взаимодействовать разными способами с разными людьми», – сказала нам Каззато.
Освоив эти навыки, Каззато использует их и помогает делать то же самое другим людям. «Я задаю много вопросов, – сказала она. – Я регулярно проверяю положение дел на местах, связываюсь с моими клиентами, региональными менеджерами, директорами по продажам. Даже если они не являются моими подчиненными, я постоянно обращаюсь к ним, чтобы спросить, как идут дела». И она учит свою команду поступать так же, чтобы все чувствовали пульс организации GAP. «Некоторым из моих сотрудников необходимо яснее видеть широкую картину, – сказала она нам. – Я хочу, чтобы они более тесно взаимодействовали со своими подчиненными и клиентами. Я пытаюсь создать организацию нового типа».
Возможно, наиболее специфической особенностью опыта работы в продажах является то, что он включает множество контактов один на один. Как метко заметил еще один из наших респондентов, «в конце концов, бизнес всегда осуществляется один на один».
Опыт работы вне зоны комфорта тоже может обострить ситуационное чутье. Питер Брабек говорит, что впервые овладел этим навыком в семнадцать лет, во время армейской службы в Австрии. Он начал внимательно наблюдать за своими и чужими реакциями на почти невыносимые бытовые условия и бесчеловечное обращение. Одни пытались покончить с собой, другие приспособились; были и такие, которые не проявляли никакой реакции, а кто-то даже научился чувствовать себя вполне комфортно, несмотря на плохое обращение. Впервые Брабек оказался в положении, когда мог извлекать пользу из ситуационного чутья. Чем больше он узнавал о старших по званию и их планах, тем лучше мог преду-гадывать их поведение и, соответственно, держаться от них подальше. Понимание этой взаимосвязи стало для Брабека прозрением.
Джон Баумер, бывший председатель правления и СЕО международной компании по управлению кадрами Adecco со штаб-квартирой в Калифорнии, вспоминает свое пребывание в школьном лагере в западной Нигерии как опыт, который стимулировал развитие его ситуационного чутья. Он научился этому в ходе сложных переговоров, касающихся взаимоотношений между миссионерами, работавшими в школе, и местным населением. Во всех этих ситуациях, предусматривающих выход лидера из зоны комфорта, он вначале чувствовал, что совершенно не ориентируется в обстановке. Для многих это ощущение является фактором, активирующим ситуационное чутье.
Эффективное ситуационное чутье включает три отдельных, но взаимосвязанных элемента. Первый – это наблюдательские и когнитивные навыки. Лидеры видят и чувствуют, что происходит в их организациях, а затем используют свои когнитивные способности для интерпретации этих наблюдений. Они собирают и интерпретируют сырую информацию, зачастую не содержащую вербальных пояснений. Они знают, когда моральный дух команды ослабевает и когда нужно принять меры против самоуспокоенности. Они собирают информацию как бы методом диффузии и используют ее, чтобы понять контекст, в котором стремятся вести людей за собой.
Это настолько тонкий процесс, что не всегда легко его уловить. Но есть некоторые ключевые моменты, когда можно часто видеть этот навык (или его отсутствие) в рабочих ситуациях. Подумайте, например, о совещаниях, на которые кто-то является с опозданием, а потом начинает вести себя, как слон в посудной лавке. Такое дезорганизующее поведение, как правило, отражает «негативное» ситуационное чутье. Другие люди, придя на совещание, явно умеют с ходу подключиться к теме, без всяких усилий улавливая атмосферу или обстановку.
Вы также увидите эти навыки при заключении сделок. В ходе слияний или поглощений всегда наступает момент, когда все уже просчитано, но главным определяющим фактором остается внутреннее ощущение лидера, подсказывающее ему, стоит ли продолжать. Те, кто делает правильный выбор, обладают хорошим ситуационным чутьем.
Руководители, сильно ориентированные на выполнение задачи, очень часто пренебрегают такой базовой вещью, как наблюдения. Они бросаются в бой раньше, чем полностью разберутся в ситуации, – порой с резко отрицательными последствиями. Как мы покажем позже, существуют полезные принципы наблюдения, которые могут помочь людям развить осознание этого навыка и начать его использовать.
Второй элемент ситуационного чутья состоит из поведенческих и адаптационных навыков. Понаблюдав за ситуацией и разобравшись в ней, эффективные лидеры корректируют свое поведение. Они приспосабливаются, ничуть не утрачивая самоощущения. Мы называем их аутентичными хамелеонами. Хамелеон превосходно приспосабливается к своему окружению или контексту, ни на минуту не переставая быть хамелеоном. Для лидеров этот поведенческий элемент ситуационного чутья предполагает сознательное использование их социальных навыков с целью максимизации лидерского влияния в конкретном контексте. Эти люди умеют использовать широкий диапазон вариантов поведения: они могут сближаться с людьми и дистанцироваться от них; максимально использовать свои достоинства и демонстрировать свои человеческие слабости; быстро действовать, но при этом явно держать время под контролем.
Подумайте, например, об умелых действиях Руди Джулиани, бывшего мэра Нью-Йорка. В страшные часы и дни сразу после теракта 11 сентября 2001 года Джулиани почувствовал, что как лидер он должен быть на улицах города вместе с людьми. Он уловил контекст. Сравните это с поведением президента Буша немедленно после теракта, замечательно изображенном в фильме Майкла Мура «Фаренгейт 11/9»: во время посещения школы, совпавшего по времени с атакой террористов, он просто окаменел на сцене на несколько минут, а затем исчез из поля зрения и стал недосягаем где-то в небе над США, окруженный вооруженной охраной.
Некоторые считают, что главной лидерской обязанностью президента Буша было обеспечение цельности командной вертикали путем сохранения собственной безопасности. Однако эти его действия привели к тому, что он стал казаться устранившимся и недосягаемым. Напротив, ситуационное чутье Джулиани было более непосредственным и отвечало эмоциональным потребностям его последователей. Жители Нью-Йорка были в опасности, и Джулиани показал, что он с ними. В тяжелый час он дал им ощущение гордости за себя и свой город, которое помогало им выстоять. (Поступив так, он также начал изменять контекст – это следующий аспект.)
Последний элемент эффективного ситуационного чутья состоит в том, что лидеры используют собственное поведение, чтобы изменить ситуацию. Они создают альтернативный контекст. Когда Грег Дайк начал работать на Би-би-си, его поражало количество недовольных людей, которых там встретил. Его реакцией на это было решение создать более позитивную, вдохновляющую концепцию этой организации. Воплощая собой новый стиль, он пытался изменить контекст. Он был собой – веселым и позитивным, разговаривая с людьми в коридорах, излучая энтузиазм в отношении новых телешоу или сериалов. Дайк старался изменить довольно суровую атмосферу, царившую на совещаниях руководства Би-би-си. Он понял, что ему это удалось, когда несколько руководителей высшего звена, приглашенных в зал заседаний, услышали смех в зале и решили, что ошиблись дверью.