Вывод состоит в том, что лидеры не воспринимают контекст пассивно. Напротив, они работают со своими последователями, чтобы с помощью социальных контактов создать альтернативную реальность[68]. Эта способность отличает тех, кто просто реагирует на ситуацию, от людей, умеющих ее трансформировать.
Лидеры понимают важность ситуационного чутья. Они также знают, что его значение возрастает по мере продвижения вверх по организационной иерархии. Высокое положение приводит к получению все более «дистиллированной» информации, профильтрованной через глаза и уши других людей, у которых может быть свое представление о том, что следует знать лидеру. Подбираясь все ближе к вершине, вы, возможно, получаете больше информации, но она может стать менее надежной. Как поясняет Джон Баумер, «если вы преуспеваете, перед вами все больше и больше благоговеют, и в результате вы получаете все менее и менее достоверную информацию».
Аутентичные лидеры понимают это и принимают меры, чтобы не терять связь с происходящим и чувствовать постоянно меняющийся контекст.
Рассмотрим несколько примеров ситуационного чутья поподробнее. Грег Дайк, придя работать на Би-би-си, столкнулся с проблемной ситуацией. Он заслужил свою потрясающую репутацию в мире коммерческого телевидения, где царит закон джунглей, и вдруг оказался во главе довольно консервативного государственного телевидения. Первые наблюдения его шокировали. Когда в лифте он весело говорил: «Привет», его сотрудники обычно принимались разглядывать собственные ботинки. Когда он обедал в кафетерии, вокруг образовывалась пустота. Даже его коллеги – руководители высшего звена – поначалу норовили говорить ему то, что он, по их мнению, хотел бы услышать.
«Мне казалось, что это очень странное место, где люди постоянно притворялись, – вспоминает Дайк. – Никто не был собой, потому что всем казалось, что это не разрешено. В результате умные, интересные и талантливые люди были чем-то совсем иным только потому, что полагали, будто им не разрешалось быть собой».
Дайк решил продолжить изучение ситуации и отправился в поездку по обширной вещательной империи Би-би-си. Он посетил местные радиостанции (зачастую являющиеся безвестными героями государственного вещания), отделения производства научных программ, съемочные площадки телесериалов, новостные подразделения, не допуская при этом раскатывания красных дорожек и всяческих церемоний. Он отчаянно хотел, чтобы иерархические барьеры не мешали ему изучать контекст. В итоге он увидел комплексную картину. На одном уровне моральный дух был слаб, жалобы банальны, цинизм сильно распространен; однако когда он заглянул немного поглубже, то учуял креативность, инновации и глубокую преданность делу государственного вещания, которая кипела под поверхностью.
Поскольку его собственный характер был энергичным и позитивным, он заключил, что цинизм угнетает людей и высасывает из них энергию. Его лидерская задача по изменению контекста состояла в том, чтобы вытащить креативность, инновации и преданность делу на поверхность. И конечно, его собственное поведение имело ключевое значение для решения этой задачи.
Даже сам способ, посредством которого Дайк начал корректировать ситуацию, способствовал ее изменению. Помните? Никаких красных дорожек, никаких церемоний – ни намека на королевский визит. Вместо этого, принявшись совать нос в офисы и студии, Дайк вел себя как дружелюбный, симпатизирующий исследователь. Чем больше он разбирался в ситуации, тем лучше понимал, что для изменения контекста ему нужно обзавестись союзниками – собрать круг сторонников, которые разделяли бы его устремления. Как и директор школы Джон Лэтэм, Дайк задавался вопросом: «Что может улучшить здешнюю ситуацию?» Иногда это были совершеннейшие мелочи: перекоммутация какого-то оборудования для местной радиостанции или предоставление доступа в садовый дворик сотрудникам переполненных офисов. «Многое из этого представляло собой незначительные, обыденные вещи, которые не стоили почти ничего, – говорил он нам. – Потратив немного денег и изменив несколько вещей, вы могли завоевать авторитет у людей, добиться их преданности».
Но, чувствуя ситуацию, он еще и адаптировался. Один из авторов этой книги близко наблюдал, как он вписывался в традиции Би-би-си. Большой зал совета корпорации увешан портретами предыдущих генеральных директоров (все – седовласые мужчины средних лет); бюст лорда Рита, основателя организации, пристально и холодно взирает сверху на присутствующих. Здесь генеральный директор должен выдерживать нескончаемые заседания с правителями Би-би-си – любопытной смесью регулировщиков и чирлидеров. Ко всему этому Дайк умело и чрезвычайно практично адаптировался. Для этих случаев его костюм, манера поведения и речь изменялись соответствующим образом. Он использовал формальную манеру общения, особенно в качестве председателя. Однако иногда его раздражение прорывалось наружу: нервно щелкая футляром для очков, он излучал недовольство вялым ходом начальственных дебатов. Возможно, именно тогда он начал наживать врагов, которые в итоге его устранили.
Первые реальные изменения, реализованные Дайком, имели символическое значение в его попытке переформатировать контекст. Во-первых, он избавился от автомобилей и водителей, прикрепленных к каждому члену совета директоров. С водителями обошлись очень хорошо, и общее воздействие, произведенное этим на технический персонал и сотрудников, занятых в производстве программ, было чрезвычайно позитивным. В организации с сильными эгалитаристскими тенденциями длинный ряд дорогих черных автомобилей, припаркованных у ее штаб-квартиры, был для многих сотрудников поводом для раздражения и даже отчуждения.
Во-вторых, он сократил солидный бюджет, выделяемый на консультантов. За один год этот бюджет упал с 22 до 3 миллионов фунтов. Это ознаменовало радикальный разрыв с предыдущим режимом и символизировало веру в тех людей, которые работали внутри организации.
Эти символы перемен сочетались с выраженной преданностью Дайка организации. Дайк искренне заботился о людях, которых возглавлял, и о вверенной ему организации. Это подтверждает один особенно впечатляющий эпизод. Дайк должен был выступать перед сотрудниками, работавшими в весьма значимом секторе деятельности корпорации Би-би-си – ее региональных и национальных командах, которые представляли и обслуживали интересы регионов Шотландии, Уэльса, Северной Ирландии и Англии. В ночь перед выступлением его дом сгорел. К счастью, никто не пострадал, но Дайк, разумеется, был совершенно разбит. Тем не менее он пришел. «Я был совершенно подавлен, и они это видели», – сказал он. Однако его присутствие на фоне таких тягостных обстоятельств было необычайно высоко оценено. «Нужно донести до людей, – заметил он, – что мы их ценим. Мы ценим то, что они делают».
При Дайке Би-би-си изменилась. Менеджеры, привыкшие продавливать свои решения, как бульдозеры, начали прислушиваться к персоналу. Журналисты, считавшие своим врагом аналогичную новостную программу, производившуюся в соседнем отделе (утренние новости конкурировали с дневными, дневные с вечерними), начали (хоть некоторые и сказали бы: «едва-едва») выглядывать за пределы организации, чтобы посмотреть, что поделывают настоящие конкуренты.
В этих изменениях была своя структура, свой ритм, который мы видим и в других организациях, где есть эффективные лидеры. Этот ритм таков: наблюдать, понимать, адаптироваться и изменять.
Посмотрим на Рика Доббиса, опытного руководителя в музыкальном бизнесе с опытом работы в таких компаниях, как RCA, Sony и PolyGram. Рик – ньюйоркец до мозга костей. Впервые мы наблюдали за ним, когда он руководил PolyGram Labels Group, ассоциации компаний звукозаписи в США, входящих в PolyGram. В исполнение этой роли он привнес свой солидный маркетинговый опыт, а также чуткость по отношению к более чувствительным натурам из мира звукозаписи и, конечно, к артистам и музыкантам. Затем появилась новая возможность. Его пригласили руководить европейским отделением PolyGram, включающим 26 стран и приносящим половину всей прибыли PolyGram Labels Group.
Мало кто из американских руководителей в развлекательной индустрии добивается успеха в Европе (это в значительной мере справедливо и для тех, кто пытается проделать то же самое в обратном направлении) – уж очень сильно различаются контакты и культура. Требования к ситуационному чутью в этом случае просто колоссальны. Бизнес охватывает большие территории – такие, как Франция и Германия, у которых есть своя, специфическая музыкальная культура; страны среднего размера вроде Испании, с ее потенциалом к распространению репертуара в Латинскую Америку; Скандинавию с сильной нарождающейся репертуарной базой; небольшие страны – такие, как Португалия и Бельгия, которые редко создают международные хиты, но в которых тем не менее имеется процветающая музыкальная индустрия (в конце концов, саксофон изобрел именно бельгиец).
Доббис отнесся ко всему этому контекстуальному разнообразию с бесконечным любопытством в сочетании с четко выраженным желанием помочь. Он избегал синдрома «Я знаю, как лучше всего это делать» и проявлял искреннее желание учиться у своих коллег. Он смотрел, вникал, адаптировался и, наконец, приступил к изменению контекста. Он начал проводить совещания со всеми шестнадцатью управляющими директорами. Он проводил семинары по оптимальным методам работы, поощрял заключение контрактов с местными музыкантами, постоянно стараясь быть как можно ближе к местной музыкальной культуре и сопротивляясь искушению навязывать решения из центра. Постепенно – почти незаметно – они сформировали сильную команду. Взаимопроникновение репертуара между странами усилилось; координация маркетинга интернациональных хитов из США и Великобритании улучшилась. Пожалуй, это отделение стало самым сильным в PolyGram.