Как показывает пример Рика Доббиса, лидерство наиболее эффективно, когда вы вникли в контекст и составили суждение о том, что можно изменить, а что нельзя.
Но что именно должны воспринимать лидеры? Есть ли способ категоризировать контекст, чтобы обострить ситуационное чутье? Один из способов сделать это – рассмотреть три уровня анализа. Первый – это ключевые люди, оказывающие наибольшее влияние на вашу эффективность. Второй – важные команды, которые вы должны задействовать, чтобы решить задачу. Третий – это организационный контекст и границы, в которых вы должны действовать. (Мы еще вернемся к организационному контексту в пятой главе.)
Эффективные лидеры осознают, что понимание ключевых сотрудников в их организации является предпосылкой успеха. Мотивы, ценности, навыки и страсти их людей являются существенной частью контекста. Успешные лидеры постоянно проявляют любопытство по отношению к своим ключевым сотрудникам. Они улавливают транслируемые этими людьми сигналы (зачастую очень тонкие), которые раскрывают их внутренние мотивы, их важнейшие компетенции и, что не менее важно, их эмоциональное состояние.
Некоторые аспекты несколько легче поддаются пониманию. В целом оценка чьей-то технической компетентности (например, умение разбираться в балансовых отчетах, писать маркетинговые планы или тестировать токсичность лекарства) хотя бы частично опирается на измерения. Но разобраться с мотивами и эмоциями куда труднее. Они более инстинктивны, и их гораздо сложнее калибровать.
Так как же лидерам собирать всю эту информацию? Наши исследования и опыт подсказывают, что существуют некоторые полезные общие принципы. Во-первых, неформальные контексты лучше формальных. Неформальная обстановка (например, совместный обед, прогулка или пикник в выходной день) помогает и лидеру, и его подопечным избежать ограничений, налагаемых корпоративной структурой. Не важно, где проводит совещание лидер – на работе или в менее формальной обстановке, – он должен выбрать такое место, которое было бы наиболее комфортным для всех и где их не будут прерывать.
Во-вторых, получать информацию окольным путем лучше, чем задавать вопросы в лоб. Если лидер прямо спросит последователя: «Каковы ваши главные мотивы?», то отношения субординации воспрепятствуют получению правдивой информации. Подчиненный будет склонен дать такой ответ, который, по его или ее мнению, лидер хочет услышать. Это также объясняет тот факт, что, когда лидер собирает мотивационную информацию, вопросы о прошлом бывают полезнее, чем гипотезы о будущем. Вопрос «Что вам больше всего понравилось в прошлом задании?» приведет к получению более качественной информации, чем вопрос «На какой позиции вы видите себя в следующие два года?».
Вопросы о прошедших событиях раскрывают мотивы поведения людей в ключевые моменты их жизни. Для молодежи это может касаться критических моментов в их учебе. Для тех, кто уже обзавелся трудовым стажем, наиболее информативным может быть характер принимавшихся ими решений. Люди, которые уволились из компании Apple после года работы, потому что находят ее удушающе забюрократизированной, почти наверняка отличаются очень низкой структурной мотивацией (то есть почти наверняка желание сделать мир более предсказуемым не является их основным мотивом). Для других определяющим фактором является стремление получать больше бонусов, а порой – больше власти или самостоятельности.
Внутренние мотивы раскрываются не только в том, что связано с работой. Информация, касающаяся занятий спортом или общественной жизни, тоже может быть полезной. Те, кто стремится к власти, часто возглавляют гольф-клубы, становятся главами приходских управлений или организуют родительские комитеты. Другие, движимые своим стремлением к созданию хороших межличностных отношений, создают вокруг себя команды и вступают в неформальные объединения. Эффективные лидеры собирают, оценивают и, конечно, используют эти сведения.
Это происходит не быстро. «Это требует времени, – сказал нам Джон Баумер. – Когда люди начинают вам доверять, они больше раскрываются. Вот так и совершенствуется ваше ситуационное чутье. Вы начинаете считывать сигналы и нарабатываете круг людей, члены которого сообщают вам, что беспокоит сотрудников».
Очень важно отметить, что лидер не просто берет какой-то отдельный фактор и делает на его основании заключение о всей модели мотивов человека в целом. Скорее он постоянно строит и корректирует свое представление о ключевых людях из своего окружения. Человеческая натура сложна, и мы никогда не знаем человека до конца. Результаты изучения внутренней мотивации людей всегда приблизительны, но они крайне важны для эффективного лидерства.
В связи с этой сложностью мы рекомендуем лидерам разработать сетевую схему, включающую тех людей, от которых более всего зависит их эффективность[69]. В эту схему они вносят свои наблюдения и намерения, касающиеся мотивов и эмоций. В схему могут быть включены подчиненные, начальники, коллеги равного уровня, поставщики, клиенты и партнеры. Каждый из них может оказывать существенное влияние на эффективность лидерства. Выполняя это упражнение, лидеры должны выискивать пробелы – важных лиц, о которых они знают очень мало. Такие пробелы опасны тем, что могут привести к одной из самых больших ошибок при оценке мотивации: предположению, что эти люди такие же, как сам лидер.
Это серьезное дело, и информацию необходимо синтезировать и упорядочивать. Хотя процесс сбора данных должен быть непринужденным, сами данные должны фиксироваться систематически, чтобы при поступлении свежей информации схема всякий раз обновлялась.
Эти данные помогут лидеру (или будущему лидеру) оценивать мотивацию каждого человека из своего окружения, что, в свою очередь, облегчит ему задачу по вовлечению этих людей в общее дело. Как считает Билл Бернс из компании Roche, лидер должен показать своим подопечным, как вовлечение в общее дело поможет им получить то, чего они хотят.
Эффективные лидеры постоянно стремятся помогать своим людям, раскрывать их истинные таланты и развивать то, что Пит Госс называет «внутренним гигантом». Ему вторит Найджел Моррис, бывший главный операционный директор холдинга Capital One со штаб-квартирой в Вирджинии, Маклин: «Я помогаю людям реализовать их мечты. В середине года я провожу исследование, на котором специально спрашиваю людей, как они себя чувствуют. Не только в будничном смысле, а как они развиваются, чему учатся и что их беспокоит. И всегда стараюсь выяснить, каким образом я могу помочь человеку усовершенствоваться. Я пытаюсь отталкиваться от того, что они делают хорошо, и развивать то, что у них уже есть».
Мысль о том, что нужно отталкиваться от того, в чем люди сильны, излагает и Билл Бернс. Он, как и многие детские психологи, отмечает, что «личность человека складывается к четырем или пяти годам. Если человек по сути своей интроверт, не пытайтесь сделать из него чирлидера».
Развитие глубокого понимания мотивов, ценностей и эмоций обеспечивает лидерские преимущества даже в сложных ситуациях. Рассмотрим следующий пример. Когда Рей ван Схайк был председателем совета директоров Heineken в начале 1990-х, окружающие замечали, что он обладает почти сверхъестественным ситуационным чутьем. Он умел интерпретировать сигналы, которые получал от коллег и, что самое главное, от Фредди Хейнекена, представителя третьего поколения пивоваров и держателя основного пакета акций компании, который гордился тем, что он «всегда в курсе всего, даже если отсутствует». В то время как некоторые старшие руководители напрасно пытались предугадать, чего хочет Хейнекен, ван Схайк, казалось, «просто знал», что нужно Хейнекену, несмотря на то что они были совершенно несхожими людьми.
Ван Схайк был посредником (и амортизатором) между сильной командой руководителей высшего звена, в создании которой он сыграл решающую роль, и харизматичным и волевым хозяином семейного бизнеса. Без ситуационного чутья высочайшего уровня все могло кончиться катастрофой. Но под его разумным руководством компания Heineken добилась значительного и непрерывного роста на международном рынке.
Понимание людей не является задачей одного лишь высшего руководства организаций. Мы проводили собеседование с шеф-поваром из придорожного кафе в Огайо. Он рассказал нам, насколько важно знать, как каждая официантка ведет себя во время обеденного аврала. Одной нужны были очень четкие указания, другой – постоянное одобрение всего, что она делала, а третьей следовало предоставить свободу действий. Столь же сильное впечатление произвел на нас младший супервайзер в компании FedEx в Мемфисе, который точно знал, кому можно спокойно поручить сложную отправку, а за кем следует присмотреть повнимательнее.
Хотя сбор информации о ключевых персонах в организации имеет важнейшее значение, это еще не все. Помимо этого, наиболее эффективные лидеры анализируют и изменяют сложную и тонкую динамику групп.
Поскольку лидерство – это всегда взаимодействие между ведущим и ведомыми, обширная литература по поведению групп чрезвычайно полезна для тех, кто стремится выполнять лидерские роли[70]. Чаще всего лидеры ведут за собой не сборище отдельных индивидов, а группы и команды.
Как и понимание отдельных людей, понимание групп, которые вы ведете за собой, является непрерывным, бесконечным процессом. Группа больше, чем сумма ее членов. Она также включает взаимоотношения между этими членами (количество этих взаимоотношений равно числу членов группы в квадрате) и, таким образом, сложную социальную структуру самой группы. Как говорит Билл Бернс: «Вы чувствуете человеческую натуру. Вам необходимо думать о людях и культуре, а не только о логике и задаче. Вы должны разобраться, есть ли в группе естественный лидер или же назначенный лидер не является естественным. Кроме того, нужно чувствовать, есть ли в группе сложности, трения или несовместимость между членами, которые нужно урегулировать».