Проблема состоит в том, что многие начинающие лидеры пренебрегают группами и их динамикой. И это несмотря на значительный объем исследований, демонстрирующих преимущества превращения слабо сплоченных «групп» в высокоэффективные «команды»[71].
Почему это происходит? Одно из объяснений состоит в том, что – особенно в западных культурах – нас не учат создавать команды. За исключением командного спорта в школах и университетах поощряется конкуренция, а не сотрудничество. Студентам предлагают индивидуальные задачи и учат решать их самостоятельно, не прося помощи.
В рабочих условиях команды имеют самые разные размеры и структуры: от менеджера с его или ее непосредственными подчиненными до многофункциональных команд, а также групп, нацеленных на решение конкретных задач, и специальных команд, созданных на определенный период для решения возникшей проблемы. Команды одних лидеров находятся рядом, в одном здании, в то время как другие лидеры руководят географически удаленными командами, разбросанными по всем континентам.
Тем не менее, несмотря на такое разнообразие, существуют сложившиеся основы командного поведения. Лидеры с хорошим ситуационным чутьем это явно знают – либо интуитивно, либо благодаря хорошей подготовке.
Мы, например, уже давно знаем, что высокоэффективные команды имеют тенденцию эволюционировать в направлении баланса между двумя определенными типами поведения. Эти типы поведения часто называют ролями, ориентированными на результат, и поддерживающими (или ориентированными на взаимоотношения) ролями. Роли, нацеленные на результат, непосредственно связаны с выполнением задачи. В их функции входит активирование действий, задание целей, контроль за выполнением работ, распределение заданий и т. д. Если в команде аврал, такие роли всегда проявляются первыми и доминируют. Но если напряжение спадает, то со временем команды, чрезмерно сфокусированные на результатах, скорее всего, распадутся. Команду удерживают от распада поддерживающие роли. Такие люди озабочены поиском общего языка в команде, смягчением конфликтных ситуаций и так далее. Но если подобное поведение превалирует, оно тоже может принести вред. Если людей с таким поведением слишком много, это может привести к тому, что члены команды будут с удовольствием проводить время в компании друг друга, но так никогда ничего и не сделают.
Когда мы обсуждали это расхождение между ролями с японскими руководителями, они считали очевидным, что самое важное для команды, когда она соберется, – сделать так, чтобы она собралась снова. Иными словами, с их точки зрения, отношения начинаются с поддерживающего поведения. Сначала мы узнаем друг друга, а потом сможем заняться делами. В японской компании Nissan мы познакомились с начальником смены, основной лидерский принцип которого состоял в том, что он ежедневно обедал вместе со своей командой. Для него и его последователей поддерживающие аспекты его роли были платформой лидерства. Это резко отличается от того, что принято в США. Там взаимоотношения чаще начинаются с задачи: сначала делаем дело, а потом знакомимся друг с другом ближе.
Хорошие лидеры всегда чувствительны по отношению к этому трудноуловимому балансу между двумя типами поведения и текущими потребностями группы. Они видят, когда баланс становится неустойчивым, и регулируют его в соответствии с различными потребностями команды. В определенной степени это ежеминутный процесс. Хорошие лидеры знают, когда решение следует принимать незамедлительно, даже если согласование не закончено, а когда нужно уделить больше времени выслушиванию мнений других людей и поиску консенсуса. В более долгосрочной перспективе они также строят планы относительно возможных изменений состава и структуры команды по мере изменения поставленных задач.
Когда харизматичный Саймон Галлифорд стал директором по маркетингу Barclays Group, он унаследовал от своего предшественника деморализованную команду. Для нее были характерны низкий уровень сотрудничества, подсиживание и крайне циничное отношение к вопросу о том, насколько можно развить маркетинг в банке. Он решил, что его первоочередной задачей было превращение этого контингента в команду, которая могла бы воспринимать себя как топовую маркетинговую группу в секторе финансовых услуг. Он использовал свой солидный опыт и талант в сфере создания высокоэффективных команд, чтобы добиться более высокого уровня сплоченности и эффективности. Разумеется, при этом он собирал информацию о компетенциях и мотивации конкретных людей. Когда наступил подходящий момент, у него было достаточно информации для принятия ряда жестких решений. Некоторые сотрудники получили новые роли, других пришлось уволить.
Фактически лидеры осознают, что команды проходят определенные циклы развития и что управление этим процессом делает его эффективнее. Эти стадии иногда называют формированием (подбор команды), турбулентностью (конфликты по поводу того, что и как нужно делать), нормализацией (достижение определенного согласия относительно совместной работы) и осуществлением деятельности (команда уже может всецело сосредоточиться на задаче).
Переход от стадии к стадии не является неизбежным. Например, одни команды попросту разваливаются на стадии турбулентности из-за неразрешимых противоречий между участниками; другие – во вред делу – чрезмерно вежливы друг с другом и стараются избегать любых конфликтов. Серьезной проблемой, которую мы наблюдаем все чаще и чаще, являются нереалистичные попытки продемонстрировать быстрый результат. Это часто означает перескакивание с фазы формирования прямо к осуществлению деятельности; подобные притязания игнорируют несколько десятилетий исследований в сфере науки о поведении.
Иногда мы видим это при смене руководства. Например, мы наблюдали, как один жесткий мексиканец стал руководителем американского филиала крупной компании, производящей напитки. Его предшественник создал сильную команду, но сплотил ее на основе оппозиции по отношению к материнской компании. Это привело к формированию менталитета «мы и они». Чтобы это изменить, новый лидер разрушил несколько устоявшихся и сплоченных кланов, а потом начал подбирать новую команду на основе другой концепции.
Хорошие лидеры не только затрачивают время на то, чтобы понять людей, но и уделяют внимание неочевидным деталям структуры команд и их развития. Команда возвращается на стадию «формирования» не только тогда, когда два ее члена уходят, а три новых появляются. Это в большей или меньшей степени происходит всякий раз, когда члены команды собираются вместе. Лидер должен снова добиваться слаженности в команде, прежде чем она начнет фокусироваться на выполнении своих задач. Это означает, что нужно выделить время на то, чтобы люди наладили между собой взаимосвязи. Это простое соображение, но его часто упускают из виду.
Билл Бернс редко совершает подобные ошибки. Он использует свои развитые организационные навыки для того, чтобы коллеги по совету директоров смогли найти общий язык и начали взаимодействовать соответствующим моменту образом. Этот процесс меняется в зависимости от участвующих в нем личностей; он также меняется от совещания к совещанию. Какими бы ни были способы воздействия – тихое словечко в частной обстановке, удачная шутка, позволяющая снять напряжение, предоставленная кому-то возможность на что-то пожаловаться или оказание давления ради достижения результата, – Билл отточил их все до высочайшего уровня, и его репертуар чрезвычайно обширен.
Работая с ним и его советом директоров на семинаре по тимбилдингу, мы заметили, что Билл тихо, но твердо защищал коллегу, подвергавшегося нападкам со стороны других членов команды; во время перерывов на кофе он информировал людей о личных проблемах, с которыми столкнулся этот человек (о которых он, конечно, был прекрасно осведомлен); затем ненавязчиво возвращался к проблемным моментам, чтобы обеспечить улаживание всех этих вопросов к концу мероприятия. Как это часто бывает, семинар немного затянулся, но цель была достигнута, и Билл дал еще один мастер-класс по тактичному и умелому сплачиванию команды.
Такие лидеры, как Билл Бернс, понимают, что они могут дать команде и в каких случаях им требуется помощь. В отличие от него сильно ориентированные на результат лидеры, которым необходимо иметь в команде людей, более ориентированных на поддержку, позволяющую удержать команду от распада, зачастую являются последними, до кого это доходит. Они настолько сосредоточены на том, чтобы начать работу и выполнить ее, что не задумываются о процессе. Лидеры, более ориентированные на взаимоотношения, почти всегда лучше чувствуют ситуацию и понимают, когда им нужны дополняющие их коллеги, ориентированные на результат.
Наша работа с лидерами часто фокусируется на том, чтобы помочь сильно ориентированным на результат людям нанять или воспитать в своем окружении людей с хорошо развитыми навыками поддержки. Но порой нам приходится рекомендовать лидеру, ориентированному на поддержку, допускать или даже поощрять более высокие уровни когнитивного конфликта в команде (такой конфликт, или творческое напряжение, бывает особенно важен для инноваций). В самом деле, оба типа лидеров должны понимать позитивное значение когнитивных конфликтов (столкновение идей), а также потенциально губительные последствия аффективного конфликта (когда негативные эмоции не позволяют команде нормально функционировать)[72].
Понятно, что чем больше людей в команде и чем больше возможных взаимодействий между ними, тем труднее лидеру их изучить и по отдельности, и в качестве работающей группы. То же касается и ситуаций, когда команда отличается большим разнообразием. Различия в расе, религии, языке, опыте и личных целях могут замедлить сплочение группы и затруднить ее изучение.
В краткосрочной перспективе людям схожего типа обычно легче работать друг с другом, выстраивать взаимоотношения, понятные лидеру, и формировать команды, которые быстро срабатываются и выдают результаты. Поэтому у лидера появляется искушение подбирать однородные команды. Однако было показано, что хотя группы с разнообразным составом поначалу часто отстают по своим показателям от однородных групп, они могут обогнать их в более долгосрочной перспективе, после того как научатся сплачиваться и использовать преимущества своего более широкого диапазона идей и опыта. Поэтому, если задача сложная и требует времени, вероятно, разумнее отдать предпочтение разнообразию