[73].
Вопросы креативности и инноваций становятся все более важными. Организации следовали модным рекомендациям 1990-х: экономить, быть однородными, сокращать количество ступеней в иерархии и фокусироваться. Но сейчас перед ними встал новый вопрос: как разрабатывать инновации, если все стали одинаковыми и узконаправленными? Креативность возрастает вместе с разнообразием и снижается, когда царит усредненность. Однако лидер не может убежать от проблем, связанных с возрастанием разнообразия. И здесь снова на передний план выступает ситуационное чутье.
Еще одна проблема для лидерства связана с растущими темпами глобализации. Все большему количеству лидеров приходится иметь дело с командами, которые разбросаны по нескольким географическим точкам. Для подобных ситуаций характерны специфические лидерские проблемы. Вы не можете просто выйти в коридор, чтобы поболтать в неформальной обстановке или сходить с коллегами в пивную после работы. Так как же лидеры справляются с этими сложными обстоятельствами?
Конечно, им помогают новые средства связи: электронная почта, видеоконференции и так далее. Но зачастую они не являются той панацеей, за которую их выдают технические специалисты[74]. Причина проста: люди по своей природе – социальные существа.
Приведем пример из нашей практики. Одна крупная фармацевтическая компания решила сделать свой научно-исследовательский отдел интернациональным. Они установили отличную систему электронной почты и купили кабель, проложенный по дну Атлантического океана, чтобы упростить контакты с помощью видеоконференций. Но через несколько недель электронную почту начали называть пустозвонной почтой, а видеоконференции породили растущее недоверие и отрицательную реакцию. «Что они там говорят, когда отходят от микрофона?» «Они что, записки друг другу передают?» Вместо того чтобы ускорить научно-исследовательский процесс, эти изменения осложнили ситуацию, привели к распространению флейма (намеренного заваливания людей горами электронных писем) и других форм непонимания и рассогласований. Ухудшающуюся ситуацию поправили, сведя вместе команды, работавшие по разные стороны Атлантики. Поначалу клочки летели по закоулочкам, но по прошествии четырех или пяти дней люди начали относиться друг к другу по-человечески и стали вести себя как эффективные команды.
Основываясь на этом примере (и многих других аналогичных случаях), мы теперь рекомендуем лидерам, работающим с удаленными командами, вначале сформировать очные взаимоотношения. Люди по своей природе предрасположены к такому взаимодействию. Когда очные контакты установлены, можно поддерживать взаимоотношения иными средствами. (Подумайте об эффективности скромного письма – совсем необязательно, чтобы все контакты были высокотехнологичными.) Не случайно финансовые районы в разных городах мира территориально совсем невелики: Уолл-стрит, лондонское Сити, финансовый район в Токио. А после окончания рабочего дня тамошние бары и клубы заполняются людьми, которые общаются друг с другом непосредственно. Они собирают информацию друг о друге.
Когда эффективные лидеры разнесенных команд собирают эти команды вместе, они укрепляют социальные взаимо-связи. Они осознают, что членам команд зачастую нужно быстро узнать друг друга. Лидер добивается того, чтобы команда напряженно работала, но потом все вместе идут ужинать или, например, в театр – туда, где лидер может собирать информацию и самораскрываться. В подобных ситуациях у лидера нет времени на то, чтобы постепенно входить в лидерскую роль. Многим интровертам такая интенсификация дается нелегко.
Наконец, отсутствие личных взаимоотношений обходится дороже, чем их налаживание. Мы предупреждаем вас об этом, чтобы вы смогли вооружиться против гнева финансового отдела, проверяющего ваши командировочные расходы.
Лидерство – это взаимоотношения между ведущим и ведомыми. Лидер взаимодействует с каждым из своих последователей, но также – что особенно важно – со всеми ними как с коллективом: социальной группой или командой. Таким образом, все, что мы знаем о групповом поведении, имеет прямое отношение к проблемам лидерства. Лидерам требуется ряд концепций, чтобы понимать группы, с которыми они должны взаимодействовать. Но это не просто пассивный процесс понимания – ведь они предпринимают действия по изменению баланса в группе ради достижения своей основной цели. Разу-меется, они изменяют контекст.
Как и большинство человеческих способностей, талант чувствовать ситуацию отчасти заложен в наших генах, но также определяется нашим опытом социализации и критически важными моментами в нашем развитии. Как и в игре в гольф, начинающие лидеры могут махнуть рукой и сказать: «Я никогда не смогу бить по мячу, как Тайгер Вудс». Но еще они могут сказать: «Ладно, я, может, никогда не смогу бить, как Тайгер, но я точно могу усовершенствовать свою технику».
Самое важное – понять, что ситуационному чутью можно учить и учиться. Ведущие бизнес-школы разработали курсы по «обучению навыкам межличностного взаимодействия». Центральным навыком в этой сфере повышения квалификации является усовершенствованное умение чувствовать ситуацию. Один из методов предусматривает видеозапись поведения менеджеров высшего звена в специфических ситуациях (таких, как постановка задач, выдача отзыва о чем-либо, донесение до окружающих своей концепции), а затем – просмотр этих записей и проработку моментов, которые могли быть упущены или неверно истолкованы. Наш опыт с подобными курсами свидетельствует о том, что наблюдательскими навыками обычно пренебрегают. Многие целеустремленные руководители не выделяют время на то, чтобы просто посмотреть, что происходит вокруг них. Их стремление решить вопросы приводит к тому, что они пренебрегают даже самыми простыми наблюдательскими задачами. Разумеется, умелое наблюдение дается нелегко. Вспомните об опыте посещения картинной галереи: если вы используете аудиогид, то видите больше. Лидерам нужно, чтобы такой «аудиогид» постоянно был включен.
Одно из качеств эффективного лидера – понимание того, какие каналы коммуникации для него оптимальны, и умение находить способы их применения.
Лидеры, особенно в крупных организациях, могут создать сети, которые обеспечивают для них сбор информации. Многие лидеры в географически распределенных организациях говорят о том, что берегут свои старые связи (зачастую с людьми на гораздо более низких ступенях иерархии), которые позволяют им быть в курсе происходящего на таких уровнях организации, куда им было бы в противном случае сложно заглянуть. И Каззато, и Баумер поддерживают контакты со своими бывшими коллегами из отдела продаж, используя неформальное общение для получения информации, не отфильтрованной иерархиями.
Все это свидетельствует о том, что восприятие ситуации – не пассивный процесс: лидеры анализируют и изменяют контекст, чтобы добиться своей основной цели.
Суть дела, которую должны уловить те, кто стремится стать лидером, замечательно изложена в следующем описании политиков: «О двух премьер-министрах Великобритании говорили, что у одного из них не было антенны, а у другого, кроме антенны, не было ничего. Если под антенной понимать способность улавливать нюансы и скрытые смыслы, легко понять, как каждая из тенденций может привести к краху в бизнесе и управлении государством. Человек, который умеет только воспринимать, скорее всего, будет отражать превалирующие настроения, не добавляя никаких своих указаний, а лидер, который глух к настроениям и чувствам других людей, может выдавать детально разработанные планы, но не сумеет оценить, насколько они приемлемы»[75].
Вы можете руководить командой, которая находится где угодно, если знаете, где находитесь вы сами. Вспомните о соревнованиях по гольфу на кубок Райдера 2004 года, на котором играли американская команда (в состав которой входили одни из лучших гольфистов в мире) и европейская (состоявшая из менее именитых игроков, набранных из нескольких стран). Основное различие состояло в том, что у европейцев был сильный лидер. Их немецкий капитан, Бернхард Лангер, проявил великолепное ситуационное чутье как на индивидуальном, так и на командном уровне, в то время как незадачливый капитан американцев, Хэл Саттон, совершал одну ошибку за другой. Европейцы победили с убедительным преимуществом[76].
Глава 5Оставаться аутентичным – но приспосабливаться в достаточной мере
В четвертой главе мы сосредоточились на стоящих перед лидерами задачах анализа и изменения, касающихся индивидов и команд. Но они также должны считывать и организационный контекст. Это включает понимание сложной социальной архитектуры, к которой должен приспособиться лидер, чтобы получить влияние в организации[77].
Ключевое слово здесь – «приспособиться». Лидеры должны адаптироваться в достаточной степени, если хотят обзавестись связями, необходимыми для реализации изменений. Лидеры, добившиеся успеха в изменении организаций, бросали вызов нормам – но редко всем и сразу. Они не стремились к немедленной лобовой конфронтации без понимания организационного контекста. В самом деле, выживание (особенно в первое время) требует взвешенной адаптации к существующей, сложившейся системе социальных взаимоотношений и организационных сетей. Чтобы изменить организацию, лидер должен сначала добиться, чтобы его хотя бы в минимальной степени начали считать членом этой организации; при этом правила выживания на первоначальном этапе редко бывают такими же, как правила достижения успеха в долгосрочной перспективе.