В последние два десятилетия мы наблюдали бесчисленные примеры СЕО, которые ни в грош не ставили организационный контекст. Некоторые из них добились кратковременных достижений. Но в долгосрочной перспективе игнорирование организационного контекста – не вариант. Последовательные изменения требуют, чтобы лидер понимал и встраивался в организационный контекст. Поступая таким образом, лидер может инициировать перемены, заручившись доверием людей и с бóльшими шансами на успех. Проигнорируйте это – и получите катастрофический результат. Подумайте об Але Данлэпе или легионе безжалостных «оптимизаторов», сокращающих штаты и активы, но при этом с треском проваливающих проведение долгосрочных изменений.
Когда, например, Майкл Овитц пришел работать в компанию Disney, он явно взял неправильный курс. Его коллега Майкл Айснер писал:
«Он начал раздражать людей. Его воспринимали весьма неоднозначно, и чем дальше, тем больше… Мы ехали на выездной корпоративный семинар на автобусе, а он садился в лимузин с прикрепленным водителем. У всех были портативные рации, и за километр было слышно, как кто-нибудь по своей рации время от времени вопрошает: “Кто это такой и почему он предъявляет все эти требования?” Общее мнение состояло в том, что Майкл Овитц несколько чванлив для эгалитаристского Диснейленда во Флориде. Это было неуместно, скажем так»[78].
Овитц продержался четырнадцать месяцев[79]. В 1990-е годы Роберт Хортон проработал всего три года на посту председателя совета директоров и СЕО нефтяного гиганта ВР. Его демонстративное козыряние своим ошеломляющим интеллектом порой выглядело как высокомерие и самовозвеличивание. С точки зрения корпоративной стратегии Хортон делал именно то, в чем компания остро нуждалась, но не мог увлечь людей за собой. Его чрезмерно деспотичный подход не работал в условиях культуры вежливости, принятой в ВР. Он не мог достаточно адаптироваться для того, чтобы убедить людей следовать за собой.
Еще один пример провала руководителя высшего звена – история Дюрка Ягера из P&G. Критики обвиняли его в том, что он пытался внедрять изменения «слишком быстро и в слишком больших масштабах». Он продержался меньше полутора лет. Уоррен Беннис отмечал, что преемник Ягера A. Д. Лафли «поначалу, казалось, дистанцировался от стиля Ягера («скорость и напряжение»), однако в итоге Лафли удалось реализовать ничуть не менее радикальные перемены, чем те, о которых говорил Ягер, включая поиск новых идей за пределами компании, что было прямой противоположностью традиционной философии P&G «изобретено нами». Как Лафли это удалось? “Я не шел в атаку… я не утверждал, что в P&G работают плохие специалисты… я сохранял основу культуры компании и вел людей туда, куда хотел идти. Я приобщил людей к процессу изменений. Но я им этого не говорил”»[80].
Лидерство Лафли иллюстрирует умение анализировать контекст и адаптироваться в достаточной степени, чтобы добиться влияния и реализовать изменения.
Но умение сообразно приспосабливаться важно не только для высшего руководства. В нашем любимом баре в Нью-Йорке назначили нового менеджера. Его раздражало довольно расслабленное поведение персонала, позволявшего постоянным посетителям слишком долго пить в кредит. Он полагал, что освещение и интерьер депрессивные. Он хотел поменять все сразу. Клиенты побежали толпами, и вскоре владельцу пришлось вмешаться и уволить этого человека.
Так кто же умеет хорошо понимать организационный контекст и как они развили в себе этот навык? Понятно, что многие лидеры интуитивно чувствуют ситуацию – главным образом благодаря многолетнему опыту работы в различных контекстах. Они стали достаточно умудренными для того, чтобы меньше руководствоваться концептуальными моделями для понимания ситуации или планирования своих действий. Но существуют ли универсальные принципы, на которых базируются взаимоотношения в организации и которые могли бы задавать рамки для изменений? Мы полагаем, что существуют. Наш опыт работы в сфере консалтинга подсказывает, что многие люди находят модели, которые позволяют им оттачивать навыки анализирования контекста.
Мы разработали способ понимания организационного контекста на основе восприятия организаций как сообществ. Наша модель, в значительной мере основывающаяся на классической социологии, подразумевает наличие двух ключевых видов культурных отношений: социабельность и солидарность[81]. Социабельность главным образом означает эмоциональные отношения между людьми, которые в принципе воспринимают друг друга как друзей. Обычно им свойственны общие ценности, они склонны обмениваться идеями и относиться друг к другу на равных. По своей сути социабельность представляет собой отношения, которые ценятся сами по себе. Обычно они завязываются при личном контакте, хотя могут поддерживаться с помощью различных средств коммуникаций, и характеризуются высокими уровнями взаимопомощи. При этом какие-то серьезные условия не ставятся.
Напротив, солидарность означает ориентированное на результат сотрудничество между отдельными людьми или группами. Она не требует близкой дружбы или даже личного знакомства и вовсе не должна быть постоянной. Она возникает только на основе понимания общих интересов, и когда это условие соблюдается, может обеспечить сильную целеустремленность.
Хотя эти пояснения могут казаться несколько абстрактными, проявления социабельности и солидарности встречаются повсюду: в наших семьях, спортивных командах, общественных клубах и сообществах. Некоторые полагают, что именно эта повсеместность привлекла внимание первых социологов в первую очередь. В самом деле, все мы заинтересованы в этих взаимоотношениях, и на всех нас они оказывают влияние. Попросите кого-нибудь описать идеальную семью, и обычно услышите в ответ, что это семья, члены которой испытывают друг к другу симпатию и любовь (социабельность) и в трудный момент действуют сплоченно (солидарность).
Оба вида отношений, вместе и по отдельности, нашли свое отражение во множестве современных романов, пьес и фильмов. Например, сюжет фильма «Мужской стриптиз» основан на том, что группа опустившихся безработных переходит от негативного межличностного соперничества к усиливающейся дружбе и солидарности (между мужчинами и женщинами) в драматичном финале со стриптизом. Вспомните также о высоких уровнях социабельности и солидарности между основными персонажами таких классических кинофильмов, как «Четыре свадьбы и одни похороны», «Неприкасаемые», «Бутч Кэссиди и Сандэнс Кид» и даже «Крестный отец».
И социабельность, и солидарность обеспечивают лидерам в организациях определенные преимущества. Но когда мы работали с этими концепциями в практических условиях, то увидели, что у каждой из них есть свои плюсы и минусы. Возьмем социабельность. Ее преимущества очевидны и существенны.
В высокосоциабельных культурах люди работают с удовольствием, а нам уже давно известно, что, когда люди любят свою работу, их эффективность, как правило, выше[82]. Во-вторых, социабельность облегчает процесс введения инноваций. Очень часто творческая искра вспыхивает в ходе обмена не вполне сформированными идеями и разгорается в процессе дебатов и взаимного креативного оплодотворения – зачастую незапланированным образом. Это объясняет, почему мы можем говорить о художественных и научных движениях, когда люди собираются вместе, чтобы делиться мыслями в дружеской, сочувственной атмосфере.
Наконец, в организациях с развитой социабельностью люди активно помогают друг другу. В таких случаях можно услышать такие фразы: «Извини, сегодня я приду домой поздно – помогаю Биллу доделать презентацию на завтра». Мы все больше убеждаемся в преимуществах социабельности на работе, особенно когда инновации являются неотложной задачей.
Однако столь же очевидным стало то, что у социабельности на работе есть и своя оборотная сторона. Мы часто можем извинять неэффективную работу тех, кого считаем своими друзьями. И разумеется, чем больше мы узнаем людей, тем больше склонны считать их друзьями. Как прозорливо отметил Джордж Хоманс, «Вы можете начать испытывать симпатию к каким-то чокнутым старикам, если проведете с ними достаточно много времени»[83].
Социабельность может привести к потаканию и компромиссам. Но возможно, еще более пагубным является процесс образования группировок (клик). Клики тормозят изменения и душат попытки лидеров мобилизовать организацию. Сотрудники одной компании, специализирующейся на предоставлении финансовых услуг, часто говорили нам, что организация контролируется теневой кликой, называемой «братством». «Как мы узнаем, кто они?» – спрашивали мы. «Узнаете, когда встанете у них на пути!» – предостерегали они. Не имеет значения, существовала эта клика или нет. Люди верили в ее существование, и это многое говорит о культуре этой организации.
Аналогичным образом, солидарность обеспечивает значительные преимущества в организационной культуре, но ее негативные аспекты представляют для лидеров серьезнейшую проблему. Первым преимуществом является чрезвычайно высокая степень целеустремленности. Кроме того, эта нацеленность на четкие и поддающиеся измерению задачи может быть активирована очень быстро. В культурах с высоким уровнем солидарности всеобщее понимание общих интересов выливается в быстрые, целенаправленные действия. Такая возможность активировать ресурсы организации в короткие сроки, безусловно, является огромным преимуществом. В самом деле, мыслители-стратеги рекомендовали эту модель как истинную квинтэссенцию успешного коммерческого предприятия