[84].
Но даже у солидарности есть негативные стороны. Первая из них парадоксальна, но при этом может быть крайне вредоносной. Проблема в том, что организации, где проявляются некоторые негативные аспекты солидарности, могут чрезвычайно эффективно совершать неверные действия. Они шагают в пропасть единым строем. В соответствии с мантрой 1990-х от членов организации требуется «просто делать дело», не задумываясь о возможных последствиях. Подобные организации нетерпимы к инакомыслию. Вы должны либо вписываться, либо уходить. Лидер может оказаться в условиях, когда с ним (или с ней) соглашаются беспрекословно, а это индикатор плохого «здоровья» организации. Сам этот упор на конформизм осложняет лидерство.
Кроме того, солидарность благоприятствует сильному развитию прагматизма в организации. Когда коллег просят поделиться какими-то нарождающимися идеями, они склонны отвечать, что слишком заняты для этого; что еще хуже, они могут спросить: «А какая мне от этого польза?» И уж совсем плохо, если они подумают (но не скажут вслух): «С чего это я буду тебе помогать? Мы же конкуренты». Наконец, солидарность в своей негативной форме может возникать на базе функциональных или секторальных интересов, в результате чего люди начинают смотреть на мир с точки зрения маркетинга, финансов, производства или исследований и разработок, вместо того чтобы принимать во внимание общую картину насущных интересов организации. По мере появления фракций может разгореться борьба за место под солнцем. И в этом случае проблемы лидерства, связанные с необходимостью противостоять негативным сторонам сильной солидарности, являются весьма значительными.
Сопоставив две концепции друг с другом, мы получили модель-куб, показанную на рис. 5–1[85].
Четыре культуры
Рисунок 5–1
Мы выделяем четыре базовых типа организационных культур, у каждого из которых имеются свои положительные и отрицательные стороны. Сетевым культурам присущи высокие уровни социабельности, но сравнительно низкие уровни солидарности. Для них часто характерны дружеские, почти семейные отношения. Проводятся связанные с работой социальные мероприятия, которые поддерживают и укрепляют дружеские связи. Социабельность часто распространяется за пределы организации благодаря общественным и спортивным клубам, нередко посещаемым целыми семьями.
Сетевые культуры проявляют и ряд негативных особенностей. Это формирование клик, неформальный обмен информацией, который может выродиться в опасные механизмы распространения слухов и сплетен, обилие дружеских совещаний, которые выливаются в болтовню при отсутствии реальных действий, и, что самое главное, существенные затраты энергии на политику организации и создание нужного впечатления, особенно со стороны высшего руководства. Зачастую упор делается на карьерное продвижение, а не на достижение результатов.
В отличие от описанных культур меркантильные культуры отличаются сильно развитой солидарностью и низкой социабельностью. В организациях с культурами подобного типа часто царят дух конкуренции и стремление побеждать. Конкурентные ситуации рассматриваются как игра с нулевой суммой: «я выигрываю – ты проигрываешь». Общие ценности основаны на соревновательном индивидуализме и четких личных целях. Сотрудничество имеет место только при наличии явных, измеряемых выгод. Однажды в одной архетипической меркантильной организации нам дали следующее определение командной работы: «Орлы, летящие строем».
Такие культуры обеспечивают замечательные успехи в бизнесе, но опять-таки, у них имеются отрицательные стороны, которые необходимо учитывать. Упор на четкие, измеряемые результаты означает, что из виду упускаются важные, но плохо поддающиеся измерению аспекты. Внутренняя конкуренция может стать повсеместной. Низкий уровень эмоционального участия в жизни организации приводит к хрупкости психологических контрактов, что угрожает потерей ключевых работников. Это, по-видимому, наиболее пагубно для наукоемких предприятий.
Фрагментарные культуры, отличающиеся низкими уровнями как социабельности, так и солидарности, необычны, но в некоторых условиях способны выживать и процветать. Например, предприятия, основанные на аутсорсинге, надомной работе или индивидуальной компетенции могут быть преимущественно фрагментарными. Свобода действий, предоставляемая в таких компаниях людям, может обеспечить значительные преимущества. Подумайте об автономии университетского профессора или старшего партнера в юридической фирме и о креативности, которая может стать результатом этой свободы. Но если свободой злоупотребляют, особенностью фрагментарных культур становится эгоистичное и скрытное поведение. Даже простые попытки сотрудничества, например совещания, могут проваливаться из-за того, что слишком много сотрудников преследуют исключительно свои личные цели.
Наконец, интеграционные культуры характеризуются высокими уровнями социабельности и солидарности. На первый взгляд они вобрали в себя лучшее из обоих миров. Их привлекательность нашла свое отражение в историях инновационных, высокоэффективных предприятий – например, Apple, Microsoft и Ben and Jerry’s. Это компании, страстно преданные своему делу, где люди совместно работают в сплоченной, командной атмосфере. Когда подобные компании находятся на пике, соответствие между их ценностями и реальной практикой может быть исключительно сильным.
Но они также могут быть подвержены парадоксальному воздействию успеха: они начинают верить в собственную неуязвимость. Конкурентов или неугодных клиентов слишком легко выкидывают из головы, а ценности и принципы остаются в силе даже после того, как утратят всю свою рациональность. В 1980-х и в начале 1990-х компания IBM стала жертвой негативных сторон интеграционной культуры. По иронии судьбы, Apple, новая участница рынка, способствовавшая вытеснению IBM с ее позиций, тоже увязла в аналогичной самоуспокоенности.
Лидеры действуют внутри этих базовых моделей организационных культур. В этой связи можно отметить, что внутри отдельных организаций всегда имеются существенные субкультурные различия. Подумайте, например, о различии между коллективной научно-исследовательской командой разработчиков и типично меркантильным контингентном отдела продаж, который должен продавать разработанный продукт. В то время как эффективные лидеры отлично умеют демонстрировать уместные в данной ситуации и в данное время аспекты своей индивидуальности, они также умеют подстраиваться под индивида, команду и организационный контекст.
Возникает вопрос: зачем им подстраиваться под организационный контекст, если суть лидерства в том, чтобы оставаться верным себе? Ответ состоит в том, что лидеры, преуспевшие в сохранении своей аутентичности, делают это с существенными оговорками: парадоксальным образом они допускают определенную степень конформизма. Они аутентичны и используют присущие им особенности, но при этом приспосабливаются в той мере, которая достаточна для того, чтобы решать задачи в рамках организационной культуры.
Лидеры, которых мы изучали, умели воспринимать организационную культуру и адаптироваться так, чтобы в организации их стали считать своими. Важнее всего то, что при этом они не жертвовали своей аутентичностью. Они адаптировали свою индивидуальность к организационному контексту таким образом, чтобы вписаться в существующую культуру и, если необходимо, продемонстрировать к ней уважение (или по меньшей мере терпимость). Это тонкое балансирование десятилетиями применяется женщинами на руководящих постах в таких управленческих иерархиях, где доминируют мужчины. Иногда заблаговременное и открытое противостояние некоторым (неприемлемым) мужским нормам бывает необходимо. Однако точно так же некоторые женщины умеют примерять на себя отрицательные женские стереотипы (воспитательница, соблазнительница, секретарша, железная дева и так далее) и оборачивать их в свою пользу. Это невозможно без здорового чувства ролевой дистанции и постоянной концентрации на конечной цели. Адаптируясь сообразно ситуации, некоторые женщины умеют выживать, затем – приобретать влияние и в итоге реализовывать долгосрочные изменения.
Уместная в данном случае параллель – Александр Македонский, который, как известно, воспринял множество обычаев завоеванных им народов. Благодаря этому его легче воспринимали как правителя. Точно так же наместники Римской империи были известны своей толерантностью в отношении обычаев людей на оккупированных территориях[86]. В контексте современных организаций неспособность адаптироваться нужным образом может привести к отторжению лидера культурой – или, что более вероятно, к неспособности с ним сработаться. При этом существует опасность чрезмерного конформизма. Это может вылиться в потерю лидером своей аутентичности, что равносильно ассимиляции. Так как же аутентичные лидеры умудряются удерживать это равновесие?
Люди, сохраняющие свою аутентичность на лидерской должности, умеют показывать, что они собой представляют (посредством самораскрытия), потому что знают, откуда они родом. У них есть корни. Они понимают, что сделало их теми, кто они есть. Но одного этого недостаточно. В жизни мы сталкиваемся с новыми ситуациями, причем зачастую вдали от родных мест. Эффективные лидеры хорошо справляются с такими ситуациями. Они в ладу не только со своими корнями, но и с переменами, которые преподносит им жизнь.
Разумеется, всех нас интересуют корни других людей. Нам известно, что это позволяет лучше их узнать. Знание факторов, под действием которых сформировался человек, предоставляет нам возможность легче устанавливать с ним контакт. В течение многих лет мы работали с умудренным руководителем высшего звена в одной американской химической компании. Он начинает разговор с новым членом своей команды со следующей просьбы: «Расскажи мне, как ты стал тем, кто ты есть сейчас». Ему присущ практически неутолимый интерес к сложному набору факторов, объясняющих нашу сущность.