Наше понимание этого процесса сформировалось благодаря наблюдению за воздействием фактора мобильности на руководителей – главным образом, мужчин. Основываясь на нашем опыте работы в бизнес-школах, консультировании и непосредственной работе в организациях, мы разработали модель, объясняющую опыт социальной мобильности людей посредством их поведения в организациях и их различной реакции на этот опыт. Мы назвали эту модель замирать – угождать – возбуждать.
Некоторые настолько благоговеют перед тем, куда попали, что замирают – теряют те самые лидерские качества, благодаря которым оказались на этой работе. Другие, позабыв про свою аутентичность, пытаются копировать культурные нравы, принятые в их новом социальном контексте: они угождают. Эти люди тоже утрачивают свои лидерские способности. Самая эффективная группа – это те, кто сохраняет свою аутентичность, но при этом определенным образом подстраивается под культуру, существующую в их новом социальном окружении. Иными словами, они возбуждают интерес, сохраняя свою аутентичность, но перенимая достаточно поведенческих моделей, принятых в их новом окружении, чтобы успешно работать и (что крайне важно) добиваться своих целей.
Ключевая концепция, лежащая в основе этой модели, – понятие культурного капитала. Эта идея почерпнута из работ французского социолога Пьера Бурдье[87]. Он утверждает, что различные социальные группы в обществе имеют разные степени доступа не только к материальным ресурсам, но и к наиболее желанным формам культуры. Таким образом, в искусстве, литературе, образовании, моде и питании доминирующие группы могут делать наиболее желательным их собственное определение культуры. Они даже могут использовать это, чтобы отсекать тех, у кого нет подобного культурного капитала.
Это сложная идея, но мы много раз видели ее проявления. По мере продвижения в организациях люди подвергаются воздействию доминирующих форм культурного капитала. Одни справляются с этим, другие нет. Нижеследующие примеры являются, в силу обстоятельств, анонимными, но основаны на наших собственных наблюдениях.
Билл был превосходным инженером-электриком. Он начинал как электротехник-ученик, и его способности были быстро замечены в большом предприятии коммунального обслуживания, где он работал. Сотрудники отдела кадров этой компании убедили его (его пришлось уговаривать) поступить в университет, причем компания оплачивала его обучение на инженера-электрика. Вначале учеба давалась ему с трудом. Он оказался в обществе людей с совершенно другими корнями и уровнем подготовки, включая студентов из других стран. Однако он очень старался, и его сообразительность быстро привлекла внимание преподавателей. Это сделало его своим среди остальных студентов, особенно с учетом того факта, что он всегда с готовностью помогал тем, кто был не таким же одаренным, как он.
Бил окончил университет, получив хорошую профессию, и его тепло приняли, когда он вернулся на работу. К этому моменту он женился на девушке, в которую был влюблен с детских лет, и радовался жизни. Мы познакомились с ним, когда его компания выделила его как молодого руководителя с высоким потенциалом. Мы оба поработали с ним и смогли оценить его потенциал. Он много трудился над развитием своих стратегических способностей и использованием своих хороших, довольно прямолинейных межличностных навыков, и быстро продвигался по карьерной лестнице. Его работа часто включала использование навыков управления проектами, и он научился отлично подбирать команды и руководить ими. Технические познания и прямолинейная честность были его основными лидерскими качествами.
Ситуация осложнилась, когда его перевели в головной офис на должность советника одного из высших руководителей компании. Отдел кадров справедливо считал это хорошей подготовкой к назначению на серьезную лидерскую должность в производственном отделе, куда он должен был вернуться. Но в головном офисе занимались политикой. Билл столкнулся с тем, что его прямолинейный стиль общения звучал здесь диссонансом. Ему стали говорить, что он не вполне осознает всю сложность ситуаций, что ему следует расширить диапазон своих навыков влияния. Он начал серьезно сомневаться в своих способностях. Билл пытался обуздать свою прямолинейность, но ему никак не удавалось повторять политическое поведение своих начальников. Он начал терять ориентиры.
Мы снова увидели его в производственном отделе – теперь в серьезной лидерской роли. Мы думали, что дела у него идут хорошо, но представлению Билла о себе был нанесен удар. Его все больше одолевали сомнения в своих силах. Возможно, ему следовало просто оставаться хорошим инженером; возможно, все эти лидерские дела были не для него. Его поведение все больше колебалось между нерешительностью (когда он пытался разобраться в политических вопросах) и внезапными взрывами открытой агрессии, когда он пытался вернуться к своей былой прямолинейности.
Он все еще работает на своей последней должности, но, вероятно, дальнейшего продвижения не будет. Он утратил способность умело быть самим собой; в сущности, он замер в своем развитии. Он попал в такую социальную среду, где не мог оставаться самим собой.
Сравните историю Билла с историей Грэма. Когда мы познакомились, он был чрезвычайно энергичным продавцом в быстро развивающейся компании по торговле потребительскими товарами в Бостоне. Он был и остается очень эффективным продавцом, хотя и с довольно устарелым, навязчивым подходом. Некоторые находили его довольно нахальным. Мы всегда относились к нему хорошо, так как нас объединяло пристрастие к спорту, говорить о котором приятнее всего за кружкой приличного пива. Его очень радовало возрождение микропивоварен, и он с удовольствием делился с нами своими новыми находками. Видно было, что он очень смышлен, но также несколько излишне энергичен и прямолинеен для той довольно вежливой социабельной культуры, которая существовала в компании, где он работал. Мы настоятельно рекомендовали предоставить ему возможности для роста, так как чувствовали, что его чрезвычайно энергичный лидерский стиль был именно тем, что требовалось – по крайней мере, в некоторых секторах организации. Грэм перешел из отдела продаж в отдел маркетинга, затем недолго поработал в роли производственника на заводе, после чего вернулся на должность старшего руководителя по маркетингу. Нас поразила произошедшая в нем перемена. Вместо того чтобы быть угрозой уютной социабельности организационной культуры, он, как нам показалось, сделался ее воплощением. Его речь стала менее прямолинейной, а взгляды – тщательно взвешенными. Мы увидели, как он защищает статус-кво, когда он заявил, что наши настойчивые рекомендации по осуществлению изменений в организации отличаются некоторой упрощенностью. Он даже высказался в том плане, что предпочитает тихие коридоры головного офиса шуму и гаму торговой площадки. Мы спрашивали себя, неужели это тот же самый человек. Он, несомненно, переменился: мы попытались было заговорить о бейсболе, но все его спортивные интересы теперь крутились вокруг парусного спорта и катания на лыжах в Скалистых горах.
Конечно, интерпретировать эти перемены непросто. Одна точка зрения состоит в том, что Грэм просто повзрослел, что опыт работы в новом качестве и пребывание в корпоративном центре углубили его понимание вопросов, которые стояли перед организацией. У нас другое мнение. В ходе своих попыток вписаться в доминирующую корпоративную культуру он утратил то, что делало его столь полезным в качестве лидера, проводящего перемены в организации. В своем стремлении угождать он потерял те индивидуальные особенности, которые ранее так эффективно использовал в лидерской роли.
Эти два примера (один – замирания, другой – угождения) показывают, как талантливые руководители теряли что-то от своей прямоты, продвигаясь вверх по карьерной лестнице в своих организациях. Но процесс не всегда проходит таким образом.
Кевин работает в крупной пивоваренной компании – в сущности, одной из крупнейших в мире. Он ученый; главный объект его интереса – дрожжи, очень важный ингредиент для пивоваренной компании. Он довольно застенчив – это интроверт, которому комфортнее всего общаться с другими учеными, хотя лишь немногие могут сравниться с ним в познаниях в сфере дрожжей или в интенсивности его интереса к ним. Все, кто с ним работал, свидетельствуют о его высоких интеллектуальных способностях, глубокой лояльности по отношению к своей компании и страстного отношения к ее продуктам. Его почти наивный энтузиазм по отношению к предмету своей специализации был важным лидерским ресурсом – по крайней мере, среди научного сообщества.
Успехи Кевина в применении дрожжей для новых разработок продукции привлек к нему более пристальное внимание в организации. Его перевели на более важную должность в отделе разработок. Здесь большинство коллег одного с ним уровня ранее специализировались на маркетинге. В пивоваренных компаниях маркетингом занимаются в основном шумные экстраверты, чьи интересы обычно сосредоточены на спорте и потреблении продукции их компаний.
В этом новом окружении Кевин был точно рыба, выброшенная на берег. Он оказался в одиночестве и сделался еще большим интровертом. Его продуктивность упала. Чтобы оказывать серьезное воздействие на процесс разработки новой продукции, ему было необходимо тесно сотрудничать с теми, кто разбирался в вопросах исследования рынка и контролировал расходы на маркетинг. Но это была среда, в которой он просто не мог работать. Кевин возненавидел кипучее поведение своих коллег. В свою очередь, они считали его зацикленным занудой. Поскольку Кевин не способен приобрести достаточный социальный капитал, чтобы сработаться с коллегами, его карьера застопорилась, и он собирается увольняться из компании.
Наш последний пример более позитивен. Это история нашей бывшей студентки. Она была умной и трудолюбивой; и другие студенты, и преподаватели относились к ней с симпатией. Сара родом из региона Великобритании, которому присущ выраженный, но не слишком фешенебельный акцент. Некоторым из ее коллег казалось, что, учитывая засилье на рынке труда кандидатов со степенью МВА из лучших бизнес-школ, у нее будет мало шансов на успех. Так или иначе, она решила, что не станет делать карьеру ни в консалтинге, ни в инвестиционно-банковской сфере, куда предпочитали устраиваться многие из ее амбициозных коллег. Вместо этого она устроилась на работу в респектабельную, быстро развивающуюся компанию, занимающуюся потребительскими товарами, где быстро продвинулась в отделе маркетинга.