Казалось, дела шли хорошо, но постоянные командировки, связанные с возрастающей активностью компании в других странах, стали даваться ей все труднее. Довольно неохотно она решила перейти в одну из наиболее солидных фирм, занимающихся подбором руководящих кадров. Мы продолжали поддерживать с ней связь и наблюдали, как возрастают ее лидерские способности. Сара пользовалась любой возможностью, чтобы развивать свои навыки, и мы видели (надо сказать, с некоторой гордостью), что у нее явно есть все шансы на то, чтобы возглавить одно из важнейших подразделений компании. Ее манера поведения неуловимо изменилась. Она всегда отличалась некой спокойной силой, но теперь к ней добавилось ощущение солидности – серьезной, но не чванливой.
Она легко вписалась в мир совета директоров, и несколько СЕО считали ее своим доверенным консультантом. Очевидно, Сара напряженно работает над тем, чтобы ее ценили и уважали в этом мире. Но она никогда не теряла ощущения того, кто она есть на самом деле. У нее сохранился ее акцент, несколько смягчившийся благодаря командировкам, но по-прежнему заметный. В баре на углу улицы она чувствует себя так же свободно, как и в фойе роскошного отеля. Более того, она часто водит людей в удивительные места, особенно когда собирает информацию. Ясно, что и ее сотрудники, и те, кто взаимодействует с ней на рынке, считают ее настоящим, живым человеком, у которого помимо работы есть частная жизнь. В то же время она в достаточной степени адаптировалась к той несколько разреженной социальной атмосфере, в которой ей приходится работать. Как все эффективные лидеры, она приспособилась в достаточной мере, чтобы получить влияние и возможность добиваться своих целей. Но она также сохранила своего рода игривость в отношении своей роли. Это действительно она сама, но как если бы она смотрела на себя со стороны и улыбалась, видя свой успех. Те, кого она ведет за собой, порой проницательно замечают, что, несмотря на свою замечательную открытость, Сара остается немного загадочной.
Сара – живой пример «дразнящего» подхода к адаптации в нужной степени. Она поняла, что для лидерства мало быть аутентичной. Эффективные лидеры и бросают вызов, и приспосабливаются. Они придерживаются глубоко укорененных принципов, но при этом идут на компромиссы. Они отдаются своему делу, но при этом сохраняют определенный уровень ролевого дистанцирования. Они абсолютно неиерархичны, но отлично умеют использовать иерархии.
Посмотрим на Найла Фитцджералда, бывшего сопредседателя совета директоров Unilever – гигантской компании по производству пищевых продуктов и моющих средств. Фитцджералд знает, какие типы поведения необходимы для работы в условиях сложной, выраженно-сетевой интернациональной культуры. Он отлично владеет навыками межличностного общения – с ирландским огоньком – и может быть чрезвычайно обаятельным. Он понял, что резкий стиль лидерства не слишком вписывается в культуру Unilever, поэтому умеет быть обходительным с лучшими сотрудниками, собирая и распространяя информацию при обсуждении деловых вопросов. С годами он выстроил сложную социальную сеть, пронизывающую всего этого глобального гиганта. Это позволило ему решать задачи в рамках существующей в Unilever культуры, зачастую не прибегая к формальным системам.
Кажется, что Фитцджералд идеально приспособился к этой сетевой культуре. Но не нужно заблуждаться. Вместе со своим коллегой, Энтони Бергмансом, Фитцджералд осуществил много радикальных изменений. Среди них сокращение портфеля брендов, концентрация усилий на росте, приобретение компании Best Foods и более четкая ориентация на производительность. Это был сложный процесс, и результаты остаются неясными. Но каким бы ни был финальный вердикт, ничего этого не удалось бы добиться без продуманного использования Фитцджералдом своего понимания культуры в ее позитивных и негативных проявлениях.
Наряду с построением сети социальных отношений, которая позволила ему решать стоящие задачи, Фитцджералд выявил те негативные сети, которые тормозили успешную реализацию перемен. Он знает молчаливых врагов не хуже, чем сторонников-энтузиастов. Он более чем способен «разоблачать предателей». В результате он сумел как сохранить целостность своей концепции для Unilever, так и адаптироваться к важнейшим требованиям культуры компании. Фитцджералд остался самим собой, с глубоким и убедительным видением будущего компании Unilever и с пониманием важности сложной социальной структуры организации для всех, кто стремится играть лидерскую роль в этой культуре.
Столь же глобальной способностью воспринимать контекст сетевой организации наделен Билл Бернс. Он остро чувствует необходимость культурной адаптации, когда посещает отделения Roche в Европе, США и Японии. Как он сам признает, ему нужно действовать в калифорнийской Genentech иначе, чем в японской Chugai. Но несмотря на эти переключения поведения, он всегда старается действовать в рамках того, что называет «узнаваемым диапазоном», чтобы в результате показывать людям самого себя – Билла как он есть. Поговорите с его коллегами – все они сразу начинают превозносить его теплое отношение, участливость и порядочность, а также зоркость по отношению к деталям характеристик продуктов.
Совсем в другом организационном контексте работает Белмиру де Азеведу, президент самой большой компании в Португалии, занимающейся бизнесом в разных сферах – от производства фанеры до телекоммуникаций: многонациональной Sonae. Белмиру является совершенным воплощением меритократической культуры компании, основанной на принципе «лидируй или уходи».
Сейчас, когда ему уже за шестьдесят, Белмиру по-прежнему играет в сквош и футбол и регулярно посещает корпоративный тренажерный зал. Он отлично понимает, как нужно вести себя в этой культуре: досконально знать свое дело, никогда не выражать своего мнения, не разобравшись как следует в базовых вопросах, быть готовым принимать трудные решения, касающиеся как бизнеса, так и людей. Из-за этого он кажется жестким и холодным, но считать его таким – значит неправильно истолковывать его лидерский стиль и его сильную индивидуальность и аутентичность. Это лучше всего проявляется в его ежегодных поездках с друзьями в его родные места – прекрасную долину Дору на севере Португалии. Так он воздает должное местам, откуда он родом, – тому, что сделало его тем, чем он стал. Поездка включает посещение деревни, где жили его родители, народные танцы, застолья с местными блюдами – все в духе дружбы и веселья. Все это глубоко человечно. Белмиру знает, как добиться успеха в Sonae, но никогда не теряет из виду свои корни и свою человеческую природу.
Когда Джин Томлин была директором по кадрам в компании розничной торговли Marks & Spencer, она стремилась оставаться самой собой в контексте давно сложившейся, замкнутой и довольно ортодоксальной интеграционной культуры. Это культура, которая исторически требовала высокой степени конформизма как на поведенческом, так и на ценностном уровне. Перед Джин стояла задача воплощать собой ключевые ценности организации, сохраняя при этом курс на проведение изменений, которых требовала жесткая конкуренция на рынке. Это означало, что на людях она признавала ключевые ценности и поддерживала текущие направления деятельности.
Джин сказала нам, что на любой новой должности в первые три месяца она планирует демонстрировать своим сотрудником лишь 50 процентов своей индивидуальности; причем даже это – очень постепенно. В общении один на один она намеревалась инициировать то, что называла «аутентичными беседами», задачей которых было разбить лед. В ходе этих разговоров она выявляла такие негативные качества, как самоуспокоенность и «дисциплизм» – беспрекословное следование за лидерами. Это типичные проблемы, с которыми сталкивается лидер в подобных культурах. С одной стороны, нужно страстно пропагандировать ключевые организационные ценности, с другой – поддерживать определенную степень критической дистанцированности. Необходимость сохранять этот баланс усугублялась тем, что Джин была чернокожей британкой. Джин помогла компании пройти через сложный период проведения изменений, и процесс продолжается. Но, вероятно, реализация изменений в давно сложившейся интеграционной культуре – самая трудная задача из всех. На фоне непрекращающегося давления со стороны акционеров и фирм, стремящихся поглотить Marks & Spencer, Джин пришлось уволиться. Окружающий ее контекст опять изменился. Как мы уже подчеркивали, лидерство всегда подвергает людей персональному риску.
Эти проблемы присущи не только консервативным организациям или многонациональным компаниям со сложной структурой. Тот же тип лидерских проблем можно обнаружить в других компаниях с интеграционной культурой, таких как Apple, Hewlett-Packard и Johnson & Johnson, а также в менее крупных, высококреативных компаниях вроде разработчика компьютерных игр Electronic Arts Inc. (EA).
В европейском отделении ЕА, например, задача Герхарда Флорина, преемника Дэвида Гарднера, – сработаться со своими коллегами таким образом, чтобы сохранять сильные ценности компании, дорожащей своими сотрудниками, и одновременно укреплять ее коммерческие ценности в условиях быстро меняющегося, высококонкурентного рынка. Флорин, немец по национальности и бывший консультант компании McKinsey, резко отличается от Гарднера, уроженца Калифорнии и ветерана ЕА. Понятно, что Герхард – не Дэвид; он должен максимально использовать свои уникальные сильные стороны, чтобы двигать компанию вперед. Но в то же самое время ему необходимо проявлять уважение к принятым в ЕА сильным культурным ценностям, включающим командную работу, креативность и индивидуальную свободу. Он знает, что без этого вряд ли приобретет авторитет, необходимый для проведения изменений.
В фирмах, специализирующихся на предоставлении профессиональных услуг, доминирующая культура часто бывает индивидуализированной и фрагментарной; соответственно, проблемы лидерства здесь другие. Посмотрим, например, на Йена Пауэлла, главу британского отделения PricewaterhouseCoopers, предоставляющего услуги по оздоровлению бизнеса. Эта чрезвычайно успешная структура, лидирующая на глобальном рынке, имеет сорок пять партнеров в Великобритании. Все они добились успеха благодаря либо своим передовым техническим знаниям, либо за счет предпринимательских навыков и умения заключать сделки. Для лучших из них характерно сочетание того и другого.