Пауэлл очень хотел изменить культуру – построить сильные межличностные связи и сделать четкий упор на показатели деятельности, чтобы можно было одновременно предлагать разные услуги, делиться знаниями и повышать уровни инноваций. С этой целью он начал реализовывать серию инициатив по развитию организации. Но вначале ему нужно было добиться, чтобы люди начали доверять ему как лидеру.
В подобном контексте для этого необходимо продемонстрировать партнерам, что он лично способен побеждать и добывать крупные контракты. Например, он был управляющим Rover/MG Group после провала сделки с Shanghai Automobile Company. Ему нужно показать, что его внутренние и особенно внешние контакты весьма ценны для бизнеса. Даже начав изменять культуру, он продолжает укреплять свою репутацию «хорошего охотника». Кроме того, он является примером новых видов поведения, которые хочет внедрить в культуру. Он натаскивает, наставляет, подбирает команды – вполне в соответствии со своим истинным характером, но при этом никогда не упускает из виду необходимость в достаточной мере соответствовать специфической культуре, существующей в высокоэффективной фирме, предоставляющей профессиональные услуги.
Как и в фирмах, предоставляющих профессиональные услуги, в музеях часто доминируют эксперты-индивидуалисты: кураторы, ученые и исследователи. В результате их культуры могут быть фрагментарными, а основной тип поведения в них характеризуется автономностью или – в худшем случае – эгоизмом. Когда Дон Остуик была назначена заместителем директора Британского музея, ее шокировало то, что она увидела, когда заступила на должность. «Люди привыкли, что на них не обращают внимания. Они проходят мимо, не взглянув на вас. Мы с новым директором [Нилом Макгрегором] взяли за правило с улыбкой здороваться с каждым сотрудником. Для них это был шок!»
Учитывая дефицит бюджета в размере 6 миллионов фунтов, Дон и Нилу Макгрегору нужно было с самого начала противостоять нескольким сложившимся нормам – и речь шла не только о введении социальной обходительности. Но Дон была достаточно осмотрительна, чтобы не пытаться менять положение дел слишком быстро. «В музее существуют давно устоявшиеся ритуалы и традиции. Попечители собираются в одну из суббот каждого месяца уже на протяжении 250 лет. В центре стола лежит жезл… наряду с подобными символами здесь приняты такие важные ценности, как компетентность и высокое качество, которые вплетены в культурную ткань музея. Некоторые консультанты склонны с порога заявлять: «Решите эту проблему!» – но вы не можете ринуться в бой и думать, что все можно быстро решить. Вы не можете просто выдавать приказы. Вы должны знать, в каких сражениях участвовать, когда проявлять сдержанность и когда занимать выжидательную позицию».
Ранее Дон была руководителем проекта по созданию Современной галереи Тейт (Tate Modern). Это был один из наиболее успешных государственных проектов в современной Великобритании. Его стоимость составила 130 миллионов фунтов, и он начал создаваться с нуля. В отличие от этого проекта в Британском музее, как отметила Дон, существует давно сложившаяся культура, которую необходимо хотя бы отчасти уважать, если вы хотите провести успешные изменения и добиться развития музея. Базу затрат музея удалось снизить на 6,5 миллиона фунтов, и в 2003–2004 годах музей отчитался о доходах от основной деятельности в размере 1,7 миллиона фунтов. Теперь Дон с коллегами сосредоточились на следующих шагах.
Во всех приведенных примерах фигурируют лидеры, исполненные решимости изменить ситуацию, в которой находятся, но также умеющие заручиться достаточной поддержкой в организации за счет адаптации к важнейшим аспектам своего культурного контекста. Они сохраняют и выражают свою аутентичную сущность, но при этом приспосабливаются в достаточной мере. Как заметил Уоррен Беннис:
«Ваши первые действия либо расположат людей в вашу пользу, либо настроят против вас, порой навсегда. Эти первоначальные действия могут оказать продолжительное воздействие на результативность работы группы. Поэтому новичку почти всегда лучше поначалу проявлять сдержанность. Это дает вам время на сбор информации и разумное выстраивание отношений. Кроме того, это обеспечивает вам возможность присмотреться к культуре организации и воспользоваться житейской мудростью тех, кто уже там работает… это покажет им, что вы лидер, а не диктатор»[88].
Аутентичность в лидерской роли – это больше, чем просто быть собой. Это также подразумевает последовательность и согласованность внутри и между различными ролями лидера. Чрезвычайно важно и ощущение комфорта – как в отношении своих корней, которые делают нас тем, что мы есть, так и в отношении той среды, куда нас привел жизненный путь. Можно сказать, что аутентичность предполагает осознанность (самопознание/самоощущение), согласованность (внутренняя непротиворечивость) и комфорт (который можно назвать самоприземленностью). Но самой по себе аутентичности недостаточно.
Возможно, лучшим среди попадавшихся нам примеров является одна из первых женщин-финдиректоров в японской компании. Она была японкой, но с обширным опытом работы в фармацевтическом бизнесе в США. Она была замечательным лидером, проводящим перемены: модернизацию бухгалтерской системы, привлечение новых талантов, перетряхивание устоявшихся в компании высокосоциабельных отношений между мужчинами-руководителями высшего звена – но при этом она всегда (и очень уместно) играла роль японской женщины в социальной ситуации. Все знали, что она могла быть очень жесткой, но при этом она в достаточной мере соблюдала превалирующие социальные правила, чтобы добиваться своих целей. Она реализовывала свое лидерство с величайшим тактом и мастерством.
Лидерство не достигается ковбойским способом – нельзя прискакать в город и подчинить его себе, перестреляв всех несогласных.
Чтобы лидеры могли воздействовать на организацию, они должны добиться «сцепления» с ней. Они должны вписаться в жизнь организации таким образом, чтобы возникла возможность проведения изменений. Итак, к трем ингредиентам аутентичности – осознанности, согласованности и последовательности – мы бы добавили четвертый (для тех, кто хочет добиться сдвигов): обязательную дозу разумного конформизма.
Глава 6Регулировать социальную дистанцию
Эффективные лидеры умеют добиваться высоких уровней эмоциональной отдачи, лояльности и симпатии. Они могут проявлять эмпатию по отношению к тем, кого ведут за собой, входить в их положение и сближаться с ними. Тем не менее они, судя по всему, умеют дать почувствовать определенную грань, напомнить людям о стоящей перед ними задаче и об основной цели коллективной работы. При этом они чрезвычайно умело переключаются с близости на дистанцированность и обратно. Они умеют сближаться со своими последователями, но при этом парадоксальным образом сохранять дистанцию[89].
Рик Доббис широко известен в музыкальной индустрии тем, что пробуждает в людях преданность и даже любовь. Доббис редко теряет руководителей, которых хочет удержать. Его люди ценят близкие отношения с ним, а также то, как он воздает должное их работе – похвалу от него получить нелегко, и от этого ее ценность возрастает. Поэтому двое его сотрудников испытали некоторый шок, когда во время глобального совещания по маркетингу в Лондоне Доббис подверг их настоящему публичному разносу за то, что они не составили к сроку план по маркетингу. Еще больший шок поджидал их на великолепном вечернем коктейле. Когда Доббис увидел их за разговором, он подошел к ним и едко поинтересовался, закончили ли они составление плана. Они оторопели. Им-то казалось, что здесь можно расслабиться! Однако они покинули вечеринку и беспрекословно вернулись в офис.
Непростая любовь
Один из авторов этой книги на себе испытал обхождение Доббиса, когда работал с ним – и, иногда, на него – в PolyGram Music в 1990-е. Однажды Рик попросил Гарета подготовить серию контрактов на предоставление услуг для компаний в Восточной Европе. Гарет знал, что запаздывает с выполнением этой работы. Поэтому, когда Рик велел пригласить Гарета в свой кабинет, стало ясно, что грядут неприятности. И точно – от него не последовало никаких привычных любезностей, только вопрос: «Контракты готовы?» В результате Гарет отправился прямиком на свое рабочее место, и контракты были доделаны к обеду того же дня. Подход сработал. И Гарет не обиделся. Рик – превосходный руководитель и (когда Гарет на него не работает) добрый друг.
Сам Доббис склонен считать свою способность переключать роли чуть ли не дефектом своего характера. «Я знаю, что какая-то часть моей личности может чрезвычайно быстро переключаться от очень положительного к резко отрицательному», – сказал он нам. Однажды кто-то даже предположил, что ему нужно лечиться от биполярного расстройства. Тем не менее он считает, что, если взаимоотношения построены на доверии, уважении и сердечности, его сотрудники могут справиться с «ситуациями, когда возникают некрасивые моменты. Если отношения хорошие, я могу действовать по обстоятельствам и не бояться, что эти отношения разрушатся. Но я понимаю, что веду себя излишне драматично».
На самом деле «проблема» Рика Доббиса является незаменимым навыком аутентичного лидера.
Впервые концепцию социальной дистанции разработал социолог немецкого происхождения Георг Зиммель. В своих работах начала двадцатого века Зиммель описывал социальную дистанцию как комплексную интерпретацию социабельности как формы дистанции и в геометрическом, и в метафорическом смысле[90]. В современной социологии ее все чаще рассматривают как меру близости между группами и индивидами. В свою очередь, от степени близости напрямую зависит степень влияния, оказываемого одним индивидом на другого.