Имеются веские причины полагать, что умелое регулирование социальной дистанции становится все более важным навыком для лидеров. Например, в иерархиях уменьшается число ступеней – отчасти в силу сокращения расходов, но главным образом, с целью ускорить реакцию на пожелания клиентов и изменения рынка. Иерархии всегда были не просто структурными механизмами. Помимо этого, они были для людей источниками смысла[91]. Продвижение в рамках стабильных иерархий вызывало иллюзию роста как лидера. Несомненно, «ленивый» руководитель высшего звена использовал подпорку иерархии, чтобы задать социальную дистанцию, ревниво защищая привилегии своего статуса как способ утверждения своей исключительности[92].
Эти времена миновали. Теперь лидерам нужна как дистанция, чтобы создать перспективу и увидеть важные аспекты, которые могут определить будущее организации, так и близость, чтобы понимать, что происходит внутри организации; при этом они не могут полагаться на иерархию как на источник дистанции.
Эти колебания между близостью и дистанцированием напоминают танец, в котором движения и ритм лидеров основываются на их остром ситуационном чутье. Это всего лишь одна из многих регулировок, которые они постоянно осуществляют в механизме лидерских взаимоотношений. Для каждого лидера баланс постоянно меняется. Это объясняет, почему теория стиля так и не смогла выделить какой-то один, оптимальный стиль лидерства.
Кроме того, следует отметить, что социальная дистанция в разных организациях варьируется по шкале так же, как она варьируется между разными национальными культурами. Если лидер склонен дистанцироваться, ему будет трудно в высокосоциабельных культурах, присущих таким компаниям, как Heineken, Unilever или PWC. Точно так же чрезмерный упор на близость и сердечность ценой снижения производительности может быть опасным в культурах с высоким уровнем солидарности – таких, как Mars или Procter & Gamble.
Имеется еще одно крупное направление социологии, которое иллюстрируют труды Джорджа Хоманса и которое имеет отношение к нашей теме[93]. Хоманс показывает, что людям легче сближаться с теми, кого они считают похожими на себя. Поддерживать близкие отношения с теми, кто вам нравится, легче.
Разумеется, лидеры не всегда имеют дело с людьми, которые им нравятся. Они должны уметь регулировать социальную дистанцию при контактах с разными типами людей и в разных контекстах. Лидерство, всегда предполагающее наличие некой главной или координирующей цели, – не дружеские состязания. Лидерство напоминает дружбу лишь тем, что лидеры должны отбрасывать или скрывать некоторые из своих особенностей ради создания основы для взаимоотношений и формирования команды. Но после этого именно высшая цель обеспечивает лидеру авторитет, необходимый для поддержания близости при одновременном выдерживании дистанции.
«Близость» может выражаться по-разному, постоянно меняясь в соответствии с контекстом. В некоторых случаях дистанция бывает небольшой. Подумайте, например, о высококвалифицированных специалистах мужского пола, которые совместно работают в небольшом рекламном агентстве, не отличающемся особой иерархичностью. Скорее всего, у лидеров будут широкие возможности для определения общих профессиональных интересов и развития личной эмпатии. В таких условиях типичной проблемой для лидеров является установление дистанции.
В других контекстах они могут столкнуться с противоположной проблемой. Представьте себе американку, которая организует сеть розничных продаж в Японии. В этом случае, особенно на начальном этапе, возможности для социального дистанцирования будут, вероятно, превалировать. Гораздо труднее будет создавать ощущение близости. Там, где социальные различия велики, чувство единства зачастую лучше всего достигается посредством прояснения общих целей и интересов. Добиваться более «социабельных» форм близости будет, скорее всего, труднее и, возможно, неуместно с точки зрения местной культуры.
Здесь есть одна любопытная сложность. В то время как концепция социальной дистанции применима ко всем человеческим отношениям, проявления близости и дистанцирования в разных культурах различны. Проявления и восприятие близости в Токио будут отличаться от того, что вы увидите в Лондоне, Нью-Йорке или Бангалоре. Это еще один фактор, сильно осложняющий лидерство в международном контексте.
Ощущение близости дает два важных преимущества. Во-первых, оно позволяет лидеру узнавать и понимать своих последователей, а это жизненно важная предпосылка для эффективного лидерства. Во-вторых, близость позволяет последователям лучше узнать своего лидера. Когда мы близки, мы показываем свою сущность. Она обеспечивает нам контекст для самораскрытия – проявления наших слабых и сильных сторон.
Наши наблюдения показывают, что эффективные лидеры используют эту возможность для самораскрытия, но в остальном сохраняют интригующую загадочность. Они демонстрируют окружающим личные особенности и свои человеческие слабости, но никогда не раскрываются до конца. В этом контексте популярность эмоционального интеллекта вызывает беспокойство. Важно понимать, что наше интеллектуальное отношение к своим эмоциям может предполагать их сокрытие. Иногда хорошее лидерство требует дистанцирования и эмоциональной сдержанности, а не проявления эмоций.
Дистанцирование обеспечивает другие преимущества. Главное среди них то, что дистанция сигнализирует последователям о наличии у лидера высшей цели. Лидерство само по себе целью не является. Вспомните о том, как сэр Ричард Сайкс говорил об участке ДНК, или о стремлении Джона Лэтэма создать позитивную образовательную среду для всех его учеников. Вспомните также упомянутую нами в первой главе Марсию, американку с пуэрто-риканскими корнями, возглавляющую команду уборщиков, и ее страсть к чистоте в офисах. Ее последователи всегда знали, к чему она стремится и в чем их собственное предназначение.
Чтобы быть легитимным, лидер всегда должен иметь масштабную цель высшего порядка. Установление дистанции позволяет лидеру солидаризоваться с последователями на основе общего понимания этой высшей цели. Когда великие лидеры умело это делают, они преследуют цель: заработать деньги, построить великолепные здания, искоренить болезни, снять великие фильмы.
Всем лидерам присуща внутренняя (возможно, заложенная от рождения) склонность либо к близости, либо к дистанцированию.
Французский лидер Шарль де Голль – олицетворение дистанцированности. Де Голль полагал, что у лидера не может быть власти без авторитета, а авторитет невозможно завоевать без выдерживания дистанции. Бывший президент США Ричард Никсон писал о нем: «Когда бы я ни встречался с де Голлем, на людях или в частной обстановке, он всегда вел себя с огромным, даже величавым достоинством. Его строгая выдержка придавала ему холодный вид… Его манеры несколько оживлялись, когда он говорил с главой другого государства, которого считал равным себе, но он никогда не вел себя неформально даже с самыми близкими друзьями»[94].
Чтобы поддерживать эту загадочность, де Голль избегал дружбы с коллегами. Наиболее неформальное обращение к себе, которое он дозволял, было «мой генерал». Говорят, что он периодически менял свой персонал, чтобы не допустить появления фамильярности. Он вежливо вел себя на дипломатических мероприятиях, но берег эмоциональное тепло для своей семьи.
Лидерская философия де Голля воспроизводит персидскую традицию установления должного расстояния между ведущим и ведомыми. В своей книге «На острие шпаги» де Голль писал о том, что лидеру необходимо создавать и поддерживать ощущение загадочности. «Прежде всего авторитет не может обойтись без тайны, поскольку фамильярность порождает презрение. Во всех религиях есть свои скинии, и никто не бывает героем для своего слуги. В замыслах, манере держаться, мыслительных процессах лидера всегда должно быть нечто такое, что другие люди не могут постичь, что ставит их в тупик, волнует и приковывает их внимание… Отчужденность, сильный характер и воплощение спокойствия – вот качества, которые придают авторитет тем, кто готов нести бремя, слишком тяжелое для смертных меньшего масштаба»[95].
Джон Бирт, предшественник Грега Дайка на посту генерального директора Би-би-си, тоже был склонен к дистанцированию. Это обеспечивало ему перспективу, позволяющую осознать, что конкурентное поле для вещателей меняется. При этом близость давалась ему с трудом. Он быстро потерял контакт с талантливыми креативщиками внутри Би-би-си и все больше и больше прибегал к услугам внешних консультантов. Большинство считали Бирта замкнутым, неспособным обсуждать с людьми их работу. Посещая по рабочим делам подразделения Би-би-си, Бирт надевал костюм от Армани и общался только с руководителем подразделения.
Когда Бирт объявил о радикальной реорганизации Би-би-си, это стало полным сюрпризом для всех, кроме членов совета директоров, консультантов из компании McKinsey, которые разработали план, и директора по кадрам, который контролировал расходы на услуги McKinsey. Сотрудники компании были против этого плана, но внешние консультанты в целом сошлись на том, что реорганизация поможет Би-би-си адаптироваться к изменениям, происходящим в мире.
Свойственная Бирту по природе склонность дистанцироваться осложняла ему возможность взаимодействовать с более широким контингентом управленцев и творческих личностей внутри Би-би-си. Ему не удавалось найти окружение, в котором он смог бы раскрываться, чтобы задействовать свои лидерские ресурсы за пределами узкого круга людей, с которыми он сумел (часто с большим трудом) установить близкие отношения.