Этот пример имеет особенно важное значение потому, что среди высшего руководства организаций слишком много интровертов, и многим из них трудно выстраивать близкие отношения с людьми[96]. Интровертам требуется время, чтобы близко сойтись с людьми и проявить свои особенности, а времени никогда не хватает. Проблема в том, что обширная литература по теме лидерства по большей части отталкивается от особенностей экстравертов. Нам недостает «Руководства по лидерству для интровертов».
Печально видеть так много примеров лидеров, которые чрезмерно усердствуют с социальной дистанцией. Мы наблюдали лидера исследовательской команды в фармацевтической компании, находящейся в Исследовательском треугольнике в Северной Калифорнии. У этой женщины репутация блестящей молодой исследовательницы, энергичного лидера и приятного по натуре человека. У нее настоящий талант в плане сердечности и участливости, но, оказываясь с коллегами один на один, она резко меняет свое поведение. Она может быть грубо-прямолинейной, и это часто обижает и задевает людей, особенно тех, кто старше, чем она. Она не усвоила концепцию диапазона – принцип, согласно которому лидер должен действовать внутри определенных, принятых границ. Ее переходы к дистанцированию настолько резки, что вызывают сомнения в подлинности ее более привлекательных качеств[97].
Другие лидеры просто отвергают близость. Входя в офис, они как будто выключают свои эмоции – точно так, как в эпоху тейлоризма рабочим рекомендовалось отключать свои мозги. Как-то мы работали с менеджером магазина эксклюзивной одежды в Нью-Йорке. Это была милая и сердечная американка итальянского происхождения. Но она проложила себе путь наверх за счет безжалостной погони за результатами и побед в конкурентной борьбе. Ее люди считали ее холодной, не прощающей ошибок, тяжелой и даже просто жестокой руководительницей. Мы показали ей отзывы ее коллег, полученные по методике «360 градусов», и сказали, что для нее будет большим преимуществом, если она сможет более открыто демонстрировать на работе свою эмоциональную сторону. «Это я оставляю для дома», – ответила она. Это решение дорого обошлось ей как лидеру.
Ее пример показывает, почему концепция эмоционального интеллекта нашла отклик у руководителей. Перефразируя Дэниела Гоулмена, скажем, что эффективные лидеры используют свои эмоции для того, чтобы высвободить энергию других людей[98]. Разумеется, чтобы «использовать» свои эмоции, вы должны вначале их познать. Для многих из тех, кто поднимается по ступеням организационных иерархий, характерно позитивное закрепление отказа от изучения своей эмоциональной жизни. Иногда наносимый этим урон настолько глубок, что у них практически не остается шансов на «переподключение» эмоций. Неудивительно, что мы столкнулись с эпидемией вызванных стрессом заболеваний на производстве[99].
Обычно лидеры демонстрируют дистанцию, управляя контекстом совещаний. Их язык и манера держаться в этих случаях бывают формальными, а не непринужденными; они показывают, что здесь они хозяева; они используют как можно больше сигналов, чтобы подчеркнуть свою власть, и заботятся о том, чтобы эти сигналы были непротиворечивы.
На уровне коммуникаций это означает, что послания должны быть краткими, прямыми и авторитетными. В речи избегается использование сослагательного наклонения (надо бы, следовало бы, лучше бы); используется активный залог и личные местоимения. Кроме того, могут использоваться паузы и исключение предваряющих фраз, нацеленных на облегчение начала делового общения[100].
Есть множество других, авторитарных, но эффективных способов установления дистанции. В мультфильме Dilbert полно примеров руководителей, двери в кабинеты которых постоянно закрыты, которых рьяно оберегают ассистенты, у которых есть отдельные столовые и туалеты, парковки напротив входа и так далее.
Хотя подобные пародии обоснованны и просто сами собой напрашиваются, порой дистанция необходима. Когда Рик Доббис отчитывал сорвавших сроки исполнителей, взбучка стала ледяным душем, который был тем более ошеломляющим (и эффективным), что окатил их в теплой атмосфере корпоративной вечеринки. Дистанция акцентировала месседж. Когда лидеры имеют дело с вопросами эффективности руководства, дистанция полезна и зачастую необходима.
Иногда проблема возникает во всей организации; в таких случаях лидер должен дистанцироваться от каждого сотрудника на длительный период. Именно к этой тактике прибег Карел Вюрстен, когда стал главой пивоваренной компании Heineken в начале 1990-х.
В то время Heineken была самой крупной международной пивоваренной компанией после Anheuser-Busch. Однако ее показатели снижались, и не одному Вюрстену казалось, что социабельная, патерналистская культура компании породила определенную степень самоуспокоенности. В то время мы работали с Heineken над проектом по внедрению «нового духа Heineken». Задача проекта состояла в том, чтобы сделать компанию более ориентированной на рынок, агрессивной, предприимчивой и нацеленной на рост.
Реализовать такой проект в беззаботной атмосфере, царящей в компании, было нелегко. Но когда Вюрстен начал проводить презентации на наших семинарах, ему удалось привлечь внимание. Это крупный мужчина, экстраверт с превосходным чувством юмора. Однако в первые месяцы работы в Heineken он держался очень формально и отчужденно, и его выступления были рассчитаны на то, чтобы насмерть перепугать менеджеров старшего звена. Он выступал на фоне картинки, изображающей плавающих в море рыб. На рыбах были написаны названия пивоваренных компаний; одной из них была Heineken. На краю картины фигурировали громадные челюсти без подписи. Вюрстен говорил о рыбах и приводил данные о долях рынка, которые они занимали. Конечно, кто-то из группы слушателей спросил, кого олицетворяют челюсти на краю картинки. Вюрстен медленно подошел к ней и тихо и со значением сказал: «Anheuser-Busch». (Понижение тона голоса, к которому прибег Карел Вюрстен, – эффективная социальная технология, которую используют многие лидеры. Люди чрезвычайно чувствительны к изменениям тона.)
Учитывая, что Heineken – семейная компания, можно смело сказать, что никто в компании не беспокоился о смене владельца. Но после презентации Вюрстена, которую он повторил на десяти отдельных семинарах, мы отметили, что многие сердца в компании затрепетали. С этого момента они начали испытывать страх. Именно этого он и добивался.
Вюрстен сохранял социальную дистанцию до тех пор, пока все его люди не осознали, что окружающий их мир гораздо более опасен, чем им казалось. По мере того как в последующие десять лет устойчиво возрастали поступления, рентабельность, нормы доходности и стоимость акций Heineken, Вюрстен постепенно смещал баланс в сторону своего естественного состояния – близости. Он обедал вместе со всеми в кафетерии, общался с сотрудниками и был душой компании. Любой из руководителей, менеджеров или рабочих в Heineken расскажет вам, какой это отличный парень. Так оно и есть, но вы вряд ли догадались бы об этом вначале.
Дистанция нужна и в тех случаях, когда лидеру нужно отдалиться, чтобы увидеть сложный, многогранный вопрос в перспективе. Задача лидера – заботиться об интересах всех заинтересованных сторон в организации, а этого невозможно добиться, если лидер слишком сближается с одной из групп. Увязнув в сложной ситуации, лидер должен подняться над ней, чтобы во всем разобраться. Возможно, сохранение дистанции – единственный способ увидеть всю картину целиком.
Этот урок усвоил Найл Фитцджералд в начале своей работы в качестве главы компании Unilever. В то время компания работала над новым стиральным порошком, Persil Power, который разрабатывался в качестве конкурента чрезвычайно успешного порошка Tide производства Procter & Gamble. Была только одна проблема: Persil Power проедал дыры в белье. Это происходило постоянно, даже когда испытания проводились внутри самой Unilever, но команда разработчиков почему-то игнорировала этот факт. Команда с воодушевлением работала над проектом, а Фитцджералд был твердо намерен сражаться бок о бок со своими бойцами.
Накануне запуска нового порошка в продажу сотрудники P&G предупредили Unilever о том, что не следует этого делать. Они тоже протестировали Persil Power и увидели, как он портит вещи; в связи с этим они забеспокоились о том, что грядущее фиаско может негативно сказаться на бизнесе самой P&G в области средств для стирки. Команда Unilever решила, что P&G попросту пытается сорвать запуск порошка, и продолжила начатое. Конечно же, новый порошок проел дыры в одежде покупателей. Это была полная катастрофа.
Оглядываясь назад, Фитцджералд признает свою вину в чрезмерном сближении с командой разработчиков, которое чрезвычайно дорого обошлось его специалистам по маркетингу и его инвесторам, а также сильно повредило репутации Unilever. «Это была очень популярная позиция, но мне не следовало ее занимать», – говорит он теперь. Он считает, что лидерство не обязательно предполагает пребывание в окопах с солдатами. Иногда надо взойти на вершину холма, откуда можно обозреть все поле битвы. «Мне нужно было стоять в стороне, сохранять хладнокровие и беспристрастность и заботиться об интересах клиентов», – сказал он нам.
Всех нас раздражают чрезмерно энергичные продавцы, сразу начинающие называть клиентов по имени, навязчивые официантки, раздающие непрошеные советы, и напористые новички, которые хвастаются отличной командной работой, к которой еще и не приступали. Когда близость скоропалительна или неискренна, требуется дистанция.