Мы знаем одного молодого человека, имеющего степень MBA, полученную в одной из лучших американских бизнес-школ. Впервые устроившись на работу, он был убежден, что социабельность – ключ к успеху. Чтобы показать, что он свой в доску, он отвел своих сотрудников в бар и напился с ними. Он сводил их в стрип-клуб в даунтауне. Он стал запанибрата с каждым из них. А потом обнаружил, что его директор по продажам, который был старше его по возрасту, берет откаты с клиентов. Чтобы решить эту проблему, управляющий директор должен обозначить дистанцию, но в данном случае это было уже невозможно.
Когда лидеры определяют цели, задачи и правила игры, дистанция чрезвычайно важна. Нормы, ценности и стандарты нужно подавать как не подлежащие обсуждению – они тот фундамент, на котором строится деятельность. Это можно эффективно реализовать только на начальном этапе лидерства, при максимальной дистанцированности и официальности.
Когда Пит Госс занялся подготовкой необученных команд для кругосветной парусной регаты BT Challenge, он установил правила с самого начала. Грядущие недели обещали быть тяжелыми и чреватыми опасностями; любые споры о том, кто, что и как делает, были исключены. Каждый должен был делать то, что ему поручили, и не отлынивать, иначе туалеты останутся немытыми, а воду из трюма никто не откачает. Никаких дискуссий и споров не допускалось. Сближение наступит позже.
Мы видели, как эта методика работает в корпоративной среде, когда лидер с ходу заявляет: «Давайте сразу определимся. Вы будете выдавать требуемые результаты». Это говорится с максимальной дистанции и не подлежит оспариванию и обсуждению. Будет так, как сказано, и точка. Затем лидер приступает к обсуждению того, как люди будут это выполнять. При этом они обмениваются репликами, выдвигают предложения, и ощущение коллегиальности и тепла возрастает: мы все заодно, команда добьется цели. Для лидера схема зачастую такова: дистанцируйся, когда говоришь людям, что им делать; сближайся с ними, когда объясняешь, как это делать.
До сих пор мы говорили о лидерах со склонностью к дистанцированию, но есть и такие, для которых естественно сближаться с людьми. Например, Биллу Бернсу лучше удается сближаться, чем дистанцироваться, и он сам это признает. «Я выкладываю людям свое мнение, – сказал он нам. – В этом есть определенность: они знают, что я о них думаю, будь то хорошо или плохо». Бернс признает, что «в этом есть эмоциональная составляющая. Люди мне интересны. У меня очень хорошая память: если кто-то, с кем я несколько лет не виделся, подойдет и хлопнет меня по плечу, я обычно могу вспомнить что-нибудь об этом человеке, его семье и так далее. И я могу помочь людям пройти через сложности и прийти к развязке». Неудивительно, что коллеги относятся к Биллу как к человеку, которому можно смело довериться.
Конечно, Билл помнит не только имена жен и мужей своих сотрудников: «Я помню также то, что касается продуктов и рынков; из-за этого люди могут думать: “Ох, он вспомнил, что мы в прошлом году просели по показателям. Но сейчас вроде все наладилось?” Так что в этом есть преимущество – понимание бизнеса».
Как бы там ни было, стратегия Билла работает. Он провел программу по фокусированию деятельности и сокращению расходов в фармацевтическом подразделении, в процессе которой реализовал широкомасштабные изменения. В отличие от инициатив Бирта в Би-би-си, осуществление всех этих перемен вызвало на удивление мало недовольства и споров.
Как в случае с дистанцированием, существует много ситуаций, когда лидеры считают уместным использовать близость для укрепления взаимоотношений со своими последователями.
Одной из наиболее очевидных ситуаций является создание команды. Тимбилдинг требует знания способностей и личных качеств каждого индивида. Без достаточного сближения невозможно узнать, что мотивирует этих людей. Лидер также должен уметь дифференцировать свой подход. Чтобы побудить Джо к достижению высоких результатов, могут потребоваться совсем другие стимулы и сигналы, чем те, которые нужны для мотивирования Сьюзен. А поскольку для того, чтобы команда состоялась, ее члены должны наладить между собой хорошие отношения, тимбилдинг часто включает встречи в нерабочей обстановке, где служебные барьеры исчезают и близость возникает естественным образом.
Когда Дэвид Гарднер возглавлял европейское отделение компании Electronic Arts, он, вероятно, поставил своего рода рекорд во внеофисном тимбилдинге. Гарднер отвез всех сотрудников европейского отделения – почти тысячу человек – в один из клубных отелей Club Med на четыре дня. Гарднер – американец, и поначалу его сотрудники проявили по отношению к этой идее скепсис, граничащий с цинизмом. «У нас так не делается», – фыркали они. Но поездка имела настолько оглушительный успех, что на следующий год персоналу не терпелось узнать, куда все отправятся на этот раз. Гарднер ответил: «Никуда». Он сказал им, что подобные увеселительные поездки предпринимаются, чтобы отпраздновать успех, и что показатели в текущем году были хуже ожидаемых. Его ответ иллюстрирует более общее соображение, касающееся создания команд. Близость – условие, возможно, необходимое, но недостаточное. Чтобы команда была эффективной, она должна четко понимать задачи и цели, а это тоже должен обеспечивать лидер.
Близость также крайне важна при коучинге или оказании интенсивной помощи. Хороший коучинг начинается с понимания целей, мотивов, амбиций и эмоций других людей, что позволяет помочь им взять на себя больше ответственности за свое развитие.
Когда Рик Доббис прибыл в Европу, чтобы возглавить успешный бизнес PolyGram, некоторых его друзей беспокоило то, как он отреагирует на культурный шок. Они опасались, что его бруклинская натура начнет проявляться слишком бурно и он решит, что нужно показать всем, кто тут теперь главный. Вместо этого он выбрал более разумную стратегию: выслушать своих новых коллег, а потом показать, что он может им помочь. Он использовал возникшую при выслушивании людей близость для того, чтобы научить их приемам, которые он освоил в США, – например, таким, как создание отдельного, более дешевого лейбла и распространение репертуара в Европе.
Чтобы понять мотивацию людей, лидеры должны получить персональную информацию о них. Они должны узнать их истории, понять, каковы их цели и о чем они мечтают, даже погрузиться в их сожаления и разочарования. Они должны запомнить имена этих людей, а также имена их жен, мужей и детей. Выяснить, каковы их убеждения и что они делают в свободное время, одновременно донося до них свои собственные ценности и увлечения. Если лидер не близок людям по-настоящему, он, скорее всего, будет слышать от них лишь то, что, по их мнению, хочет услышать.
Когда Гарет покидал PolyGram, Рик Доббис подарил ему книгу – историю Бруклина, его малой родины. Он подписал ее так: «Много хорошего вышло из Бруклина. Забавно, но ты сам мог бы быть его уроженцем». Это был замечательный комплимент и по-настоящему личный подарок.
Одна из лучших возможностей установить такую близость – совместные путешествия, при которых люди делят стол и кров. Некоторые лидеры даже приглашают сотрудников к себе домой. В начале своей работы на Би-би-си Грег Дайк отправился вместе со всем высшим руководством компании в поездку из Лондона в Лидс. Они намеревались посетить отделения Би-би-си на севере страны, где сотрудники чувствовали себя точно в осаде. Если вы едете на север Англии, то можете заметить, что популярность Би-би-си падает по мере вашего продвижения. Офис в Лидсе редко навещали представители штаб-квартиры организации. Дайк хотел не только сплотить команду руководителей, но и добиться определенного сближения между офисами.
Он попросил команду разбиться на двойки и тройки; каждая такая двойка или тройка должна была посетить по дороге какую-то одну местную радиостанцию. При этом сотрудники естественным образом сблизились друг с другом, узнали много нового о своей организации и установили контакты с людьми, работавшими в не знакомых им ранее местах. Когда они приехали в Лидс, местный персонал, который до этого в глаза не видел практически ни одного руководителя высшего звена, получил возможность напрямую пообщаться со всей верхушкой организации, которая ходила по зданию паровозиком. Дайк радушно председательствовал на совместном совещании, успешно скрывая то обстоятельство, что был на грани обморока из-за жестокой зубной боли.
Все подлинное
Аутентичность особенно важна, когда лидер выражает близость. Если он не ощущает ее по-настоящему, последователи рано или поздно это поймут и почувствуют себя обманутыми.
Однажды мы консультировали главного заведующего больницей в Бостоне, который замечательно умел собирать неформальную информацию. Он знал в госпитале всех: работников кухни, грузчиков, охранников, даже парковщиков, не говоря уже о хирургах, других врачах и медсестрах, – и не жалел времени и сил на посещение палат и прогулки по коридорам. При этом он явно готовился заранее, так как узнавал имена людей еще до того, как знакомился с ними. Людям это льстило, и они рассказывали ему все, что он хотел знать. И все же он совершил серьезную ошибку. Он делал все это в рамках ознакомления с ситуацией в течение первых шести месяцев работы, а потом перестал.
Его сотрудники восприняли это как потерю интереса к себе. Степень его аутентичности понизилась, а вместе с ней упало и доверие людей. Критическим моментом здесь является то, что наработка ситуационного чутья – не разовый эпизод. Лидеры должны постоянно обновлять базу своих знаний о людях и организации. В конечном итоге лидерство нужно для достижения высшей цели, но при этом оно строится на людях и отношениях с ними.
При этом оно носит обоюдный характер. Чтобы быть по-настоящему близким к людям, недостаточно просто вникать в их личные интересы. В обмен вы должны раскрываться перед ними достаточно основательно. На одном семинаре по лидерству, проводимом для ведущих партнеров интернациональной фирмы, предоставляющей профессиональные услуги, мы попросили партнеров рассказать о себе что-то такое, чего остальные присутствующие не знали. Диапазон поведения был поразителен: одни уходили от ответа с пом