Во-вторых, наше восприятие лидерства зашорено. Ознакомившись с немалым объемом существующей литературы по лидерству – как старой, так и новой, – мы были поражены скудостью накопленных знаний[11]. Это замечание не является критикой наших ученых коллег, которые, несомненно, столь же длительно и напряженно размышляли о тайнах лидерства, как и мы. Скорее, оно относится к использовавшимся методам и фундаментальным предположениям, на которых основывалась бо́льшая часть исследований.
Основной корпус литературы по лидерству сфокусирован на характеристиках лидеров. Это придает ей сильный психологический уклон. Лидерские качества рассматриваются как врожденные. Основополагающее допущение состоит в том, что лидерство – это то, что мы делаем по отношению к другим людям. Однако, по нашему мнению, лидерство следует рассматривать как то, что мы делаем совместно с другими людьми. Лидерство всегда нужно рассматривать как взаимоотношения между ведущим и ведомыми.
Авторы книг по лидерству упорно пытаются найти рецепт лидерства. Они вечно донимают руководителей просьбами сравнить свои качества с перечнями лидерских компетенций и характеристик, которых у анкетируемых постоянно недостает. Попытки копировать других, даже наиболее успешных лидеров, обречены на провал. Как сказал нам Билл Бернс, глава глобального фармацевтического подразделения компании F. Hoffmann-La Roche Ltd. (Roche) с оборотом 16 миллиардов долларов, «Идея о том, чтобы все мы сделались Джеком Уэлчем, – чепуха»[12].
На наш взгляд, универсальных лидерских характеристик не существует. Что хорошо для одного лидера, не сработает для другого. Мы считаем, что те, кто стремится быть лидером должны понять, какие из своих качеств они могут мобилизовать в контексте лидерства. Им нужно выявить и задействовать свои личные лидерские ресурсы[13].
Наша позиция отличается от большинства современных теорий. Они настаивают на том, что эффективное лидерство основывается на полном самопознании. Это иногда приводит к избыточному фокусированию на внутренних стимулах лидера и находит свое выражение в некоторых формулировках эмоционального интеллекта (ЭИ) и, в более широком плане, в психоаналитической литературе по лидерству[14]. Несомненно, ЭИ – чрезвычайно полезный жизненный навык, но наши наблюдения за лидерами подсказывают, что немногие из них обладают полным самопознанием. Скорее наши исследования показывают, что эффективным лидерам присуще доминирующее чувство цели вкупе с достаточным знанием своих потенциальных лидерских ресурсов. Они не знают всего, но они знают достаточно.
На фоне растущего спроса на лидерство, предрасположенности организаций к уничтожению лидерства и неадекватного представления о том, что влечет за собой и чего требует лидерство, возникает ключевой вопрос:
Как нам стать более эффективными лидерами и создателями лидеров?
Ответ, как мы полагаем, содержится в прямом признании трех фундаментальных аксиом лидерства.
Во-первых, лидерство ситуационно. Требования к лидеру всегда будут зависеть от ситуации. Это общее место, но это правда[15].
История пестрит примерами лидеров, которые нашли свое время и место, но качества которых утратили всякую привлекательность, когда ситуация изменилась. Например, Уинстон Черчилль был великолепным лидером во время войны, однако его бульдожий стиль плохо сочетался с восстановительной программой послевоенной Британии. Аналогично Джордж Буш (старший) имел колоссальные рейтинги по результатам опросов непосредственно после первой войны в Ираке, но тем не менее на следующий год проиграл выборы Биллу Клинтону. И наоборот, способность Нельсона Манделы обеспечивать лидерство в самых разных условиях является примером ситуационной адаптации как к тюремной камере на острове Роббен, так и к ухоженным газонам правительственной резиденции ЮАР в Претории.
В жизни организаций ситуация аналогичная. Например, некоторые жесткие антикризисные менеджеры, умеющие сокращать расходы, оказываются неспособны быть лидерами, когда возникает необходимость созидать. А вот их более гибкие коллеги приспосабливаются к меняющейся повестке и ведут за собой свои команды.
Как мы увидим, умение отслеживать и понимать текущие ситуации, которое мы называем ситуационным чутьем, является для лидера ключевым. Оно требует набора сенсорных и когнитивных способностей. Эффективные лидеры улавливают важные ситуационные сигналы. Они способны настраиваться на частоту организации и таким образом понимать то, что не лежит на поверхности. Это и микро-, и макрокомпетенция, проявляющаяся как в каждодневном рутинном общении (совещания, разговоры в коридорах и лифтах), так и при принятии крупных стратегических решений (Стоит ли приобретать этот актив? Достаточно ли надежны будут эти люди в качестве партнеров?). В соответствии с этим хорошие лидеры умеют адекватно приспосабливаться, сознательно используя свои личные качества или лидерские ресурсы.
Мы не хотим проявлять избыточный детерминизм, утверждая, что лидерство ситуационно. Ситуация или контекст, в котором оказывается лидер, – просто отправная точка. Понятно, что сами действия лидера помогают формировать этот контекст, изменяя исходную ситуацию, в которой они оказались. Выполняя эти действия, они могут оказывать влияние на ситуации, в которых проявляют свое лидерство, и, следовательно, изменять их. Вмешиваясь в исходную ситуацию, эффективные лидеры создают альтернативные контексты. Они используют свои личные лидерские ресурсы для переформатирования ситуаций в интересах тех, кого ведут за собой. Этот последний момент очень важен. Для лидеров недостаточно переформатировать ситуацию в свою пользу – истинное лидерство подразумевает, что такое переформатирование послужит на благо тем, кто следует за лидером. Это фундамент, на котором базируется лидерство.
Все это ведет к нашему следующему наблюдению: лидерство неиерархично. Значительная часть литературы по лидерству чрезмерно сфокусирована на тех, кто достигает высших должностей в организациях. В сущности, мы даже позволим себе сказать, что устойчивое заблуждение, будто люди, занимающие эти высшие должности, являются лидерами, возможно, более всего другого повредило нашей способности понимать лидерство. Оно затемнило для нас истинную природу лидерства.
Хотя мы и признаем наличие взаимосвязи между иерархией и лидерством (они могут выполнять аналогичные функции – например, облекать полномочиями), мы считаем эту взаимосвязь условной. Получение какого-то ранга в организации – руководителя команды, заведующего отделом и вице-президента – может дать определенные иерархические полномочия, однако, вне всяких сомнений, не превращает вас в лидера. Иерархия как таковая не является ни необходимым, ни достаточным условием для реализации лидерства.
В самом деле, можно утверждать, что качества, приводящие вас на вершину крупных и зачастую сильно политически ангажированных организаций, не слишком похожи на те, которые ассоциируются с лидерством. Люди, взбирающиеся на вершину, добиваются этого благодаря целому ряду причин, включая политическое чутье, личные амбиции, приспособленчество и даже непотизм, а не в силу наличия реальных лидерских качеств.
Наши интервью и опыт, накопленный внутри организаций, подтверждают, что лидерство не является уделом лишь немногих избранных. В великих организациях лидеры имеются на всех уровнях. Часть первых выполненных нами работ по лидерству включала исследование военных организаций. Мы предполагали, что их иерархическая природа должна затруднять развитие лидерских качеств. Оказалось, это далеко не так. В лучших военных организациях понимают, что в боевых условиях полагаться на иерархию просто невозможно – ведь она может быть уничтожена первым же выстрелом из миномета. Поэтому первостепенной задачей для них является повсеместное развитие лидерских качеств. Что они и делают.
Не только военные пришли к такому выводу. Возьмем крупнейшую португальскую компанию Sonae – организацию, которую мы рассмотрим более подробно ниже. Спектр деятельности Sonae простирается от производства фанеры до телекоммуникаций и включает огромный объем розничных операций. Здесь постоянно сосредоточены на высокой эффективности и не терпят посредственности. Кредо компании четко гласит: «В Sonae вы либо лидер, либо кандидат в лидеры». Вывод ясен: если вы ни то ни другое, вам не место в компании Sonae.
Успешные организации, будь то больницы, благотворительные организации или коммерческие предприятия, стремятся широко развивать лидерские качества и предоставлять людям возможность их реализовать.
Третьим обоснованием нашего взгляда на лидерство является то, что оно социально. Проще говоря, вы не можете быть лидером без последователей. В ранней теории черт личности это практически не учитывалось. В своем стремлении выделить характеристики лидеров эти теоретики игнорировали тот факт, что лидерство – это взаимоотношения, которые активно выстраивают обе стороны. В реальности лидерство всегда является социальным конструктом, который постоянно воссоздается взаимоотношениями между лидерами и теми, кого они стремятся вести за собой. Эффективные лидеры – не просто сплав желательных черт; они активно и взаимозависимо задействованы в сложной последовательности взаимоотношений, которые требуют культивирования и подпитки. Как все социальные порождения, эта сеть взаимоотношений хрупка и нуждается в постоянном возобновлении[16]. Вы получаете этому подтверждение всякий раз, когда общаетесь с успешными руководителями компаний, спортивными тренерами или лидерами