ощью пустословия («Оранжевый – мой любимый цвет»), другие делали настоящие признания («Мы с женой проходим брачную терапию», «Я дважды заваливал экзамены по профессии»). Если вы не раскрываетесь, близость выразить очень трудно. Но вы должны быть честны. Если ваши люди начнут обмениваться впечатлениями и найдут расхождения, доверие к вам будет подорвано – они тоже перестанут быть честными с вами.
Близость предполагает проявление положительных эмоций. Это может включать поощрение успеха или утешение в случае, если человек потерпел неудачу. Оптимизм заразителен; пессимизм порождает страхи и сомнения и имеет тенденцию выливаться в самореализующееся пророчество. Тех, кто рискует, следует поощрять, даже если риск окупается не всегда. Мало кто с первого удара забивает гол.
Близость можно срежиссировать. Но ее нельзя добиться механическим путем. Возможности для установления близости должны соответствовать стилю и индивидуальности лидера, а также ситуации, в которой он находится. Применяемые методы должны подходить людям, с которыми работает лидер.
Мы это отчетливо поняли, когда работали над формированием команд с исследователями в фармацевтической компании. Мы использовали стандартную методику, чтобы заставить их делиться информацией друг о друге, но ничего не получалось. Наконец, мы организовали серию семинаров, на которых они могли обсуждать свои научные исследования. И вот это их по-настоящему заинтересовало – именно это они хотели знать друг о друге. В конце концов, они же были учеными.
Лидеры часто режиссируют ситуации для установления близости, создавая своего рода кокон, в котором их люди могут вести себя раскованно.
Грег Дайк, прежде чем прийти на Би-би-си, возглавлял коммерческий телеканал London Weekend. Там, как и впоследствии на Би-би-си, он создал для компании «лидерскую группу» и много работал, чтобы ее члены сплотились в команду. Среди использованных им для этого методов были совместные завтраки, где выступали приглашенные лекторы, включая в ряде случаев нас обоих. Игра заключалась в том, что после двадцатиминутной презентации команда под руководством Дайка вдребезги разносила и докладчика, и его выступление. Это был брутальный и забавный ритуал – нечто вроде медвежьей травли, – который зачастую проводился блестяще. Подстрекаемые Дайком члены команды пытались превзойти друг друга в эпатажном остроумии и дружно хохотали. Даже жертве это доставляло удовольствие, когда проходил первый шок.
Хотя широкие жесты вроде организованной Дэвидом Гарднером поездки в Club Med и эффективны, и памятны, еще более важно делать небольшие, но частые шаги. Откладывать формирование близких контактов на мероприятие, проводимое раз в год, – это все равно что пытаться поправить рассыпающийся брак в течение летнего отпуска. Мелкие социальные ритуалы – такие как утренний кофе с печеньем по понедельникам – могут стать полезной привычкой, если, конечно, не превратятся в рутину.
Даже в таких организациях, где в качестве механизма управления используется иерархия, установление близости является чрезвычайно эффективной лидерской тактикой. Великие полководцы добиваются успеха, завоевывая не только уважение своих солдат, но и их преданность. Это получается у них потому, что они говорят на языке своих людей и показывают, как эти люди для них важны. Генерал Джордж Паттон провел своих людей по Европе, повторяя им следующее: «Единственная важная вещь для меня – американский солдат». Когда лорд Нельсон был ранен шрапнелью в бою, он решил, что умирает. Один из корабельных хирургов оставил раненого, которого оперировал, и бросился адмиралу на помощь, но Нельсон сказал: «Я буду ждать своей очереди наравне с моими храбрецами». Такую аутентичность под огнем подделать невозможно – и моряки любили его за это[101].
Подумайте о еще одном классическом иерархическом контексте – сталелитейном заводе, где безопасность и даже сама жизнь зависят от прочности иерархических отношений. Мы наблюдали за начинающим контролером, который во время работы настаивал на уважении к своей роли, а в перерывах на кофе и обед устанавливал близкие отношения с людьми с помощью мягкого (и не очень) юмора по поводу любимых бейсбольных и футбольных команд своих подчиненных.
Непростой задачей для лидеров является понимание того, когда и как нужно сместить баланс от дистанцированности к близости, и наоборот. Баланс постоянно смещается – чаще постепенно, иногда резко.
Некоторым удается регулировать баланс между дистанцированностью и близостью чрезвычайно эффективно. Таков, например, Дэвид Проссер, который совершенно не похож на лощеного бизнесмена из лондонского Сити. Это крупный мужчина родом из промышленного Южного Уэльса, говорящий с соответствующим акцентом. Проссер отлично умеет сближаться с людьми. Он возглавляет Legal & General – одну из самых успешных страховых компаний в Европе. Культура этой организации отличается сердечностью и теплотой; здесь приняты совместные походы в бар после работы и организация дружеских проводов для тех, кто увольняется. На подобных мероприятиях Проссер излучает тепло, а общаясь со своими людьми с глазу на глаз, он неизменно любезен, вежлив и обаятелен. Однако он способен внезапно дистанцироваться с убийственным эффектом, вежливо и твердо указывая на любые недоработки.
Его использование дистанцирования тем более эффективно, что обычно он лучится теплом. Например, однажды на коктейле довольно экзальтированный менеджер принялся восхищаться тем, каких успехов компания добилась в организации перекрестных продаж. Его речь прервал басовитый голос Проссера: «Может, мы и неплохо работаем, но могли бы и лучше». Растаявший было лед вновь замерз в бокалах. Все уловили сигнал: они могут работать лучше и от них этого ждут.
В целом обозначить переход от дистанцированности к близости довольно легко. Улыбка, более непринужденное поведение, любезное замечание дают людям разрешение расслабиться и означают, что как минимум в данный момент авторитетность отключена, а близость уместна. Однако многим людям переключение на дистанцированность дается труднее. Например, одна обаятельная женщина-лидер резко превращалась в жестокого критика, что шокировало ее подчиненных и вызывало у них ощущение, будто их предали.
Лидеры, которых мы изучали, использовали несколько разных способов смещения баланса.
Первым повсеместно распространенным способом, который мы наблюдали, было обозначение перехода к дистанцированности, когда людям говорили, что их сейчас ожидает. Найджел Моррис, сооснователь и бывший главный операционный директор Capital One, признается, что «чувствует себя похожим на хамелеона: в какой-то момент становится свойским и дружелюбным, а сразу вслед за этим – требовательным и жестким». Как он сказал нам: «Если вы слишком загадочны, это пугает людей. Предсказуемость важна, даже если не слишком приятна. Я стараюсь предупреждать людей о том, что мое поведение сейчас изменится: говорю им что-то вроде “Знаешь, Роб, сейчас ты увидишь совсем другого Найджела”».
Разумеется, такие проявления эмоций – это не то что просто включение или выключение, черное или белое, открытость или закрытость. Некоторые искусные лидеры не позволяют людям расслабиться, посылая противоречивые сигналы. Такую методику лучше использовать, когда базовой стратегией является установление дистанции.
Мы увидели это воочию при первой встрече с главой одного крупного инвестиционного банка. Мы должны были пообедать с ним и двумя его старшими руководителями, которых он вызвал перед этими переговорами, чтобы они проинформировали его об их тематике. Он явно устроил им пренеприятные полчаса, так как они пришли из его офиса к месту нашей встречи с поджатыми хвостами. Мы пошли с ними в приватный обеденный зал. Так как их начальник все не приходил, мы приступили к обеду без него. После двух блюд наша нервозность продолжала усиливаться; мы думали, что, если он придет, нам придется сильно постараться, чтобы решить вопрос. Когда он наконец появился, то вел себя любезно и сердечно; мы отлично побеседовали. Но глава банка получил преимущество за счет демонстрации своей власти, и мы, кажется, сделали ему больше уступок, чем планировали. В общем, это был классический пример того, как лидер использует дистанцию, чтобы держать людей в напряжении.
Когда лидеру не удается правильно переключаться с дистанции на близость, подстраиваться под изменение условий, он или она становится менее эффективным. Это не означает, что организация непременно должна развалиться. Все мы наблюдали ситуации, когда компании с посредственными и даже просто никудышными лидерами каким-то образом умудрялись годами оставаться на плаву.
Так или иначе, лидер, не умеющий корректировать баланс, никогда не может добиться аутентичности. Рассмотрим следующие случаи.
Когда излишняя близость мешает решать вопросы эффективности работы. Помните молодого руководителя, который ходил в бары со своими подчиненными, а потом узнал, что один из них берет откаты? Проблема редко бывает настолько экстремальной – в сущности, большинство лидеров умеют пресекать серьезные нарушения, даже если переборщили с близостью. Но чрезмерная близость почти всегда мешает решать проблемы средней степени тяжести. В таких случаях, когда руководитель пытается создать дистанцию между собой и своим приятелем, тот может уклониться от ответственности, обернув все в шутку, как это проделывал толстяк Фальстаф с принцем Хелом. Излишне сближаясь с подчиненными, руководитель утрачивает свою аутентичность.
Когда близость преждевременна. Все мы сталкивались с людьми, которые, присоединившись к команде, слишком торопятся демонстрировать близость, которую пока не заслужили. Поначалу гораздо лучше перегнуть с дистанцированием, как это делает учитель в новом классе.