Когда лидер не осознает своей ответственности. Если руководитель чересчур фокусируется на близости в качестве лидера команды и двигателя ее деятельности, он может утратить аутентичность своих полномочий на обеспечение эффективности работы и ответственности за результат. Лидерство не означает любезность. Даже когда лидер близок с людьми, он обязан сохранять какую-то часть себя в недосягаемости; и он, и его подчиненные должны чувствовать потенциальную опасность неверного выбора дистанции. В конечном счете полномочия проистекают из главного дела или высшей цели организации; в качестве проводника этой цели лидер может дистанцироваться даже от людей, с которыми близок.
Когда лидер сохраняет дистанцию, даже если требуется близость. По самой природе своей роли лидерам часто приходится сосредотачиваться на факторах, лежащих за пределами организации. Они тратят много времени на переговоры с инвесторами, аналитиками, представителями прессы, клиентами и властями, не уделяя должного внимания происходящему внутри своей организации. В результате их считают дистанцированными не только в физическом, но и в социальном смысле, и тогда они утрачивают контакт с происходящим. Они отрезают себя как раз от тех источников общей информации, которые делают их эффективными лидерами.
Однажды в туалете для руководства мы увидели надпись на стене, которая все нам сказала о СЕО этой организации: «В чем разница между Богом и исполнительным директором? Бог везде. Исполнительный везде, но только не там, где нужны». Такие руководители всегда удивляются, когда увольняются их ключевые сотрудники или когда показатели отдела сбыта «внезапно» оказываются ниже запланированных.
Подобная отстраненность может быть соблазнительной. Она позволяет главе компании утверждать (это подтверждают крушения таких компаний, как Enron, Tyco и WorldCom), что поскольку он не знал, что творилось в компании, то и не несет ответственности за происшедшее. Но раз вы лидер, то, разумеется, несете ответственность. Именно конечный результат, главное дело предприятия, и наделяет вас лидерскими полномочиями.
Когда лидер находит хорошую методику, но злоупотребляет ею. Всем нам встречались руководители, которые приходили в организацию, устанавливали отличную дистанцию, завоевывали авторитет, а потом заходили слишком далеко с решениями, воспринимавшимися как жесткие или губительные для организации в долгосрочной перспективе. Однако столь же легко потерять аутентичность из-за неосмотрительной близости.
Никогда нельзя забывать о том, что, как и некоторые аспекты управления, лидерство – это навык. Те, кто стремится стать очень эффективным лидером, постоянно практикуются и оттачивают свое мастерство. Как мы показали, использование социальной дистанции – важнейший лидерский навык. Но, как и всяким навыком, этим можно злоупотребить.
Однажды в одном широко известном рекламном агентстве мы наблюдали пример того, насколько легко перегнуть палку и утратить желаемый эффект. Перед ежегодным рождественским праздником руководитель сообщил нам, что собирается выделить пять лучших работников, рассказать об их достижениях и выдать каждому приз. Казалось, все отлично. Но когда он начал выполнять задуманное, то не остановился на этой пятерке. Он продолжать хвалить все больше и больше сотрудников и выдавать им призы.
Поначалу в помещении воцарилось всеобщее оживление. Но когда стало понятно, что каждому из примерно пятидесяти сотрудников отдела выдадут приз, церемония начала вырождаться. Когда кончились настоящие передовики, руководитель принялся читать по бумажке, и тексты становились все короче и короче. Люди, которых хвалили, не испытывали по этому поводу никакой радости, а у настоящих передовиков складывалось впечатление, что их призы обесценились. Все мероприятие казалось искренним, пока награждали первых пять или шесть человек, но потом становилось все менее и менее естественным, пока не превратилось в пустую показуху, дав в итоге результат, обратный желаемому.
Как мы видим, умелое использование социальной дистанции – это особый навык оценки ситуации, умение почувствовать, когда следует сближаться, а когда отдаляться, и на основании этого выбрать наиболее эффективный тип поведения. Это важнейший лидерский навык.
Есть еще одна важнейшая компетенция, которую мы должны исследовать. В следующей главе мы посмотрим, почему осмотрительное общение так важно для лидерских отношений.
Глава 7Общаться осмотрительно
В литературе по лидерству стало общим местом утверждение о том, что лидеры – отличные коммуникаторы. Это верно, но есть еще кое-что. Опытные лидеры умеют использовать нужный режим межличностного общения. Для этого необходимо отличное понимание посыла, контекста, людей, с которыми вы желаете общаться, а также своих достоинств и недостатков. В сущности, тщательное обдумывание режима вашего общения представляет собой (в миниатюре) пример того, как эффективно быть собой – в контексте и мастерски[102].
Например, лидер должен понять, в чем он сильнее всего: в общении один на один, в контактах с небольшой группой или в выступлениях перед большой аудиторией. Каждый контекст требует разных коммуникативных навыков. И разумеется, каждая ситуация может различаться в зависимости от контекста.
В знаменитом исследовании Гарвардской бизнес-школы описывается тщательность и внимание, с которыми Орит Гадиш, вице-председатель совета директоров консалтинговой фирмы Bain and Company, подошла к подготовке важного выступления перед своими коллегами в начале 1990-х[103]. В то время в компании сильно упал моральный дух, и именно эту проблему хотела затронуть Гадиш. Среди рассмотренных ею факторов был надлежащий баланс между фактом и эмоцией, текущие достижения и будущие вызовы, элементы личных историй и совместный опыт. Она знала, что тот способ общения, который она использовала в качестве лидера, будет иметь сильное влияние на восприятие ее посыла. Прежде всего Гадиш заботило то, как создать ощущение коллективной гордости, не вызвав у большой группы независимо мыслящих людей ощущения, что ими командуют недопустимым образом.
Выбор канала
Вспомните снова тщательно срежиссированный Грегом Дайком фокус, использование Томасом Заттельбергером своего взгляда на совещаниях в узком кругу и поездки Саймона Галлифорда. Лидеры должны задумываться о том, уделяют ли они столь же много внимания этой ключевой задаче. Общаются ли они осмотрительно?
Общение – вещь личная. Хотя общение с глазу на глаз всегда будет важным для лидеров, им также необходимо думать о том, как эффективно и непосредственно общаться с группами людей. Когда Джон Мейджор сменил Маргарет Тэтчер на посту премьер-министра Великобритании, многие считали, что он проиграет первые выборы, в которых принял участие. В начале кампании он предпринял серию заготовленных выступлений, для которых использовал большие платформы, оснащенные телесуфлером. Эти выступления встретили прохладный прием. Их антураж не соответствовал его скромному, сдержанному стилю. В середине кампании он изменил тактику. Он начал выступать экспромтом прямо на улицах, с импровизированных трибун, держа микрофон в руке. Такое обрамление куда эффективнее отражало его имидж «обычного человека с улицы». Эти речи показали все основные телеканалы, доведя их содержание до 30 миллионов избирателей. Он выиграл выборы. Многие комментаторы полагали, что именно изменение его самоподачи стало поворотным пунктом в избирательной кампании. Внезапно Мейджор нашел способ быть услышанным людьми.
Здесь напрашивается аналогия с борьбой между Бушем и Керри за президентское кресло в 2004 году. Буш обожал поездки с речами перед широкой публикой. Это была его любимая среда. Керри же, по общему мнению, лучше удавались выступления в постановочных условиях теледебатов. Только в конце своей кампании – слишком поздно – он, кажется, сумел найти общий язык со своим электоратом в более неформальной обстановке.
Организации, с которыми мы работаем, сознают растущее значение внутренних и внешних коммуникаций. В самом деле за последние годы важность коммуникативной функции возросла. Квалифицированные специалисты по коммуникациям могут дополнить межличностное взаимодействие лидеров искусным использованием новых и старых каналов, таких как видеоконференции, интернет, печатные публикации, реклама и так далее. Все эти средства могут быть чрезвычайно эффективными, если механика не одержит верх над содержанием. Но лидеры должны сохранять свою аутентичность. Вспомните, например, с каким вниманием оценивал Питер Брабек уместность своей фотографии в альпинистском костюме для брошюры Nestlé.
На более низких ступенях организации выбор канала не менее важен. Мы много раз наблюдали и интервьюировали Дейва, старшего социального работника в одном из неблагополучных кварталов бедного района города. Управлять его командой было нелегко – в нее входили политические радикалы, представительницы нескольких разновидностей феминистского движения, безжалостные карьеристы и доморощенные анархисты. Формальные совещания были настоящим кошмаром – они могли стремительно превращаться в непродуктивную «перестрелку» между укрепленными позициями. Дейв прекрасно это понял и теперь вместо общих собраний водит небольшие группы сотрудников в симпатичный местный бар, где с помощью юмора, интеллекта и неформального подхода доводит до них свои требования, касающиеся высоких стандартов профессиональной работы.
Понятно, что коммуникации включают содержание. Многие лидеры совершают ошибку, полагая, что последователей можно увлечь главным образом с помощью рационального анализа и прямолинейного декларирования фактов[104]. В школе, колледже и на работе нас уверяли, что именно так нужно убеждать других людей в достоинствах наших аргументов. Но сам по себе этот подход редко бывает эффективным, если нужно воодушевить людей.