Когда, например, вас воодушевляла длинная, переполненная данными презентация в формате PowerPoint? Или изобилующая фактами подборка справочных документов? Помимо предсказуемого равнодушия, вызываемого этими документами, проблема усугубляется тем, что люди используют свое высокое положение в иерархии, чтобы в достаточной степени «убедить» людей в достоинствах своих доводов. В некоторых организациях это может сойти за управление, но это точно не лидерство.
Чтобы по-настоящему увлечь людей, лидерам необходимо создать убедительный нарратив. Они должны найти такой угол зрения, который позволит другим людям не только понять их роль, но и испытать воодушевление в связи с этой ролью. Это не означает отказ от рационального анализа. Скорее лидер оживляет свои доводы с помощью конкретных примеров, рассказов о пережитых им ситуациях, аналогий и историй[105]. Почему эти приемы столь эффективны в качестве лидерских средств коммуникации? На то есть несколько причин. Во-первых, убедительная история – это средство привлечь внимание окружающих, а лидерство, как мы подчеркивали, – это взаимоотношения. Хорошие истории притягивают людей. Они – головоломка, которую нужно разгадать, вызов, который нужно принять, квест, если хотите. И они эффективны, потому что в конечном счете позволяют другим людям делать свои собственные выводы.
Во-вторых, хорошо подобранные истории из личного опыта могут помочь последователям отождествить себя с лидером. Случаи из своей жизни и личный опыт являются важным способом сокращения социальной дистанции и средством обнародования аутентичной биографии. Используя знакомые слушателям ситуации или контексты повседневной жизни, лидеры зачастую могут лучше взаимодействовать с другими людьми благодаря совместному опыту.
В-третьих, персонализируя свои коммуникации – например, с помощью анекдотов, аналогий и юмора, лидеры могут отчетливее демонстрировать свою сущность. А чем больше лидеры проявляют свои эмоции (умело), тем более яркую эмоциональную реакцию они вызывают в других людях. Джек Уэлч, выдающийся бывший СЕО компании General Electric, использовал эту стратегию, чтобы установить взаимопонимание с людьми: он часто рассказывал истории из своего детства и начала взрослой жизни, чтобы иллюстрировать ключевые темы. Но мы предпочитаем другой пример.
В последние годы мы наблюдали, как Пит Госс выступал с презентациями перед полными залами матерых руководителей высшего звена. Он замечательный рассказчик. Одна из его историй – рассказ о замечательном спасении его соперника Рафаэля Динелли, который оказался на грани гибели во время кругосветной парусной регаты, когда разра-зился бешеный шторм. Еще он часто рассказывает историю создания его революционного гигантского катамарана под названием Team Philips. В обоих случаях мы видим пример того, насколько захватывающей может быть хорошая история.
Обе истории содержат интригу, которая увлекает слушателей. Как он умудрился спасти человека в таких экстремальных условиях? Будет ли Рафаэль еще жив, когда Пит до него доберется? Неужели можно построить катамаран размером скорее с небольшую шлюпку, чем с аналогичное судно? Сможет ли он выдержать «идеальный шторм»? Соберет ли Пит достаточно средств, чтобы реализовать проект?
По мере развертывания сюжета Пит вплетает в него случаи из своей повседневной, общечеловеческой жизни, которые понятны окружающим и вызывают у них сопереживание: рутинные события, связанные со сном, едой и – да, даже отправлением естественных потребностей, когда судно захлестывает вода. Он рассказывает и о колоссальной поддержке со стороны своей жены, и о повседневной товарищеской взаимопомощи его друзей.
Наконец, эти истории позволяют Питу проявить свои эмоции. Он трогательно рассказывает о первых моментах спасения Рафаэля, когда они обнялись и посмотрели друг другу в глаза: «Я никогда не забуду его глаза… Я и вообразить не мог, какую бездну эмоций и благодарности они могут выразить». Он признается, что, когда команда покинула гигантский катамаран, необратимо поврежденный морской стихией, он и все остальные члены команды не скрывали слез, глядя, как их катамаран бесшумно уходит во мрак ночи.
Жизнь состоит не только из работы, а работа, в свою очередь, не из одного лидерства.
К концу выступления Пит полностью завладевал аудиторией, позволяя слушателям разделить с ним его опыт и сделать свои собственные выводы о том, какие требования лидерство налагает на человека.
Существуют ли готовые рецепты для коммуникаций подобного рода? Разумеется, есть некоторые базовые рекомендации для эффективных историй – например, в плане структуры, темпа и стиля. Мы также знаем, что впечатляющие истории часто опираются на легенды и сказания, используя их образы и интонацию. Подумайте, например, о том, как Стив Джобс использовал образы Давида и Голиафа, описывая схватку между Apple и IBM. Та же аналогия использовалась и Ричардом Брэнсоном, когда он создавал компанию Virgin в конкурентной борьбе с British Airways, и новым поколением перевозчиков-лоукостеров, когда они сражались с признанными авиакомпаниями за место под солнцем.
Эффективные коммуникации должны быть аутентичными. Использование примеров, случаев из жизни или историй должно соответствовать контексту и моменту; оно также должно вызывать ощущение подлинности, а не заимствования из сборника готовых рецептов. При максимально эффективном использовании такие приемы органично вплетаются в ткань каждодневного взаимодействия людей, а не цепляются к ней запоздалым довеском.
Эффективность коммуникаций зависит еще и от правильного выбора момента и темпа. Темп, ритм и оркестровка – основа успешных лидерских коммуникаций. Когда скорость общения слишком велика, посыл может скомкаться или не вписаться в контекст. Если скорость очень низка, собеседник может раздражаться и отвлекаться. Задача лидера состоит в том, чтобы улавливать и понимать ритм организации, а затем решать, что должно быть изменено и с какой скоростью, а что нужно любой ценой сохранить неизменным.
О черепахах и зайцах
Основными элементами осмотрительного общения являются контент, стиль и умение излагать историю. Кроме того, это скорость и выбранное время. Музыка – это не только ноты: как сказал один джазмен, «просто слушайте те ноты, которые я не играю». И действительно, руководители, участвующие в музыкально-лидерской программе Международного форума Wharton Business School и получившие задание научиться дирижировать квартетом, говорили, что это больше всего напоминает им задачи, с которыми они сталкиваются на работе.
Рассмотрим следующие два случая. Мы сделали их анонимными, чтобы вам было интереснее, так как нам хочется, чтобы вы сами догадались, что случилось дальше. Первый из них – история компании, основанной в начале двадцатого века, которая использовала появившиеся новые технологии, объединяющие знания об электричестве и коммуникациях. К началу 1960-х компания превратилась в крупный конгломерат различных направлений коммерческой деятельности в сфере тяжелого и легкого машиностроения, куда входили производство электроэнергии, оборонные заказы, медицинская электроника и потребительские товары длительного пользования.
Компания придерживалась принципов консервативной стратегии: никогда не класть все яйца в одну корзину и использовать жесткое (как казалось некоторым, удушающее) централизованное управление финансами. Многие управленцы считали, что из-за этой стратегии организация сделалась чрезмерно забюрократизированной, боялась рисковать и оказалась не в состоянии быстро реагировать на открывающиеся возможности. Тем не менее компания росла. К 1960-м ее доходы составляли около 10 миллиардов фунтов, а объем денежных средств – 1 миллиард. Однако ее нежелание рисковать сделало ее непопулярной на фондовом рынке. В течение почти всего периода с 1987 по 1996 год (за исключением четырех лет) стоимость ее акций не дотягивала до показателей индекса акций FTSE.
К концу 1990-х компания дозрела до перемен и нового лидера. Был назначен новый руководитель. Он уже обладал определенной репутацией как бизнес-лидер, не боящийся проводить радикальные изменения в организациях. Итак, он быстро приступил к реализации изменений. Он усилил совет директоров, введя в него бывшего инвестиционного банкира, и взялся за всесторонние стратегические перемены. Отказался от принятой ранее стратегии избегания рисков и начал продвигать компанию на новые позиции на быстро растущем рынке телекоммуникаций. Ускоренная программа избавления от недостаточно прибыльных активов имела своей кульминацией продажу оборонного бизнеса корпорации.
Одновременно с этими смелыми ходами организация начала радикально изменять свою культуру. Целью было донесение новых стратегических императивов до сотрудников. Вместе с директором по кадрам новый СЕО выделил базовые ценности: страсть и гордость, высокая скорость и радикальное мировоззрение, – на основе которых можно было строить новую организацию. Средством достижения этого было классическое управление реформами, инициированными вдохновляющим лидерством. Рынки смотрели на компанию благосклонно, и ее акции пользовались высоким спросом. Сотрудники поверили, что стоимость акций могла вырасти вдвое – таким стал бы уровень обеспечения их опционов. Люди постоянно думали о стоимости акций и по-настоящему стремились добиться цели. На волне всеобщего энтузиазма СЕО начал реализовывать стратегию приобретений с целью выведения компании на глобальный уровень. Последовали два крупных приобретения в США: одно на 2 миллиарда долларов, другое – на 4,2 миллиарда.
«Наша миссия состоит в том, чтобы сделать эту организацию одной из ведущих мировых компаний в сфере телекоммуникаций и управления информацией в самых динамичных и интересных секторах рынка двадцать первого века. Мы добьемся этого за счет построения культуры, при которой все мы разделим успех новой организации», – провозгласил в 2000 году этот СЕО, играющий на повышение.