Здесь мы прервем наш рассказ, и вы сможете подумать, что было дальше, пока мы рассмотрим совершенно иной случай.
Речь пойдет о партнерстве, занимающемся предоставлением профессиональных услуг в специализированной сфере квазилегальной финансовой реструктуризации. Это высоконадежная компания с впечатляющим, первоклассным имиджем бренда. В то время, когда мы познакомились с этой организацией, ее доход составлял около 750 миллионов долларов, причем средства поступали от нескольких видов деятельности: услуг по масштабной финансовой реструктуризации, выполняемой для банков, держателей облигаций и, иногда, менеджмента; узкоспециализированных услуг по финансовой санации, требующих детального знания сектора рынка, а также услуг по реструктуризации и ликвидации мелких и средних предприятий. Общая картина выглядит чрезвычайно хорошо. Доходы растут – согласно целевому плану, объем бизнеса должен удвоиться в течение пяти лет. Рентабельность хорошая – показатели прибыли на одного партнера очень высоки по сравнению с другими компаниями на этом рынке. В условиях работы с крупными заказами рост по-прежнему значителен, а прибыль высока. Талантливые люди в компании стремятся заработать, и ее лучшие мозги подключаются к высококлассной работе с солидными клиентами.
Между тем за внешней безмятежностью скрываются проблемы. На корпоративном рынке появляются менее крупные, но очень проворные узкопрофильные игроки. Они считают лидера рынка неповоротливым и, возможно, немного самоуверенным. Жестокая правда состоит в том, что на рынке мелких и средних предприятий, приносящем около 40 процентов поступлений, партнерство уже несколько лет непрерывно теряет свою долю рынка. Зато она растет у более дешевых региональных игроков, а также у крупных компаний, развивающих персональный маркетинг.
Нужно что-то делать. И вот лидер партнерства финансирует внутреннее исследование, которое должен выполнить гуру бизнеса. Проведя восемьдесят интервью внутри организации и еще больше – с клиентами, он рекомендует провести радикальные реформы. Направление малых и средних предприятий нуждается в новом лидере – таком, который сплотит порядком деморализованную группу, задаст ей четкое направление и начнет отвоевывать утраченную долю рынка.
Лидер партнерства обдумывает возможные варианты. Похоже, очевидных кандидатов, способных выполнить эту трудную работу, нет. Наконец, после длительных дискуссий со своими старшими коллегами, он останавливается на опытном, но более молодом партнере. У этого молодого партнера есть опыт внедрения инновационных кадровых процессов, особенно сфокусированных на обучении и развитии молодых талантов. Однако он не пользуется репутацией человека, являющегося истинной «палочкой-выручалочкой».
Молодой партнер начинает хорошо. Проводится множество совещаний с целью проконсультироваться у старших партнеров, которые добились определенного успеха на локальных рынках; постепенно он привлекает директоров и менеджеров, уровень которых ниже уровня партнеров. Подкомитеты и сотрудники исследуют структурные варианты, управление каналами продвижения, аспекты развития новых талантов и вопросы, касающиеся бренда. Все это вызывает оживленное обсуждение и некоторый цинизм: «Мы это уже пробовали, но ничего не получилось». Новый лидер прилагает все усилия, чтобы выявить все сложности прежде, чем начать реализовывать необходимые реформы, но у людей усиливается ощущение того, что разговоров, консультаций и попыток достичь консенсуса слишком много. На партнерских семинарах поднимается беспокойный ропот, выдвигаются требования решительных действий.
Оставим на время эту историю и вернемся к нашему динамичному телекоммуникационному бизнесу.
Первая половина 2000 года ознаменовалась быстрым ростом и высокими доходами. Стоимость акций достигла беспрецедентной высоты. Все получилось! Но затем, в 2001 году, на американском рынке телекоммуникаций произошел спад, так как компании, начинающие работать на рынках, где только что прошла либерализация, начали терпеть неудачи. Европейский рынок был сильнее, но даже здесь многие крупные игроки пострадали от последствий выплат крупных сумм за лицензии на сотовые телефоны третьего поколения. В результате они отложили инвестирование в сетевую инфраструктуру. Это стало еще одним ударом для организации.
Во втором квартале 2001 года компания объявила о плохих прогнозах продаж и катастрофическом 50-процентном падении ожидаемых доходов от основной деятельности. Курс акций рухнул.
К третьему кварталу акции были исключены из топ-100 индекса FTSE, и СЕО вместе с председателем совета директоров (который некогда был выбран Руководителем года) подали в отставку. Довольно скоро в силу реструктуризации колоссальных долгов компании ее акции практически полностью обесценились. Компания, которая была «голубой фишкой» и обладала крупными резервами денежных средств, была уничтожена. Эта организация называлась Marconi Corporation.
Вернемся к фирме, предоставляющей профессиональные услуги. Призывы к действию были услышаны. Была сформирована новая команда менеджеров, куда вошли молодые талантливые люди. Они работают над обновлением базы талантов и перестройкой взаимоотношений с региональными банкирами. Не все проблемы решены, но уверенность, что компания движется в правильном направлении, растет. Один-два руководителя высшего звена переметнулись в компанию от конкурентов. Они увидели, где делается дело, и захотели стать частью процесса. Кое-кто из циников уволился; возможно, за ними последуют и другие.
Донесение концепции развития до людей остается ключевым фактором успеха в долгосрочной перспективе, но продуманная и напряженная работа уже началась. Эта организация – региональное подразделение по оздоровлению бизнеса PricewaterhouseCoopers. Сейчас, когда мы пишем эту книгу, она снова захватывает свою долю рынка, атмосфера в ней боевая, и люди работают увлеченно.
Как и в случае с черепахой и зайцем, эти два примера иллюстрируют тот факт, что постепенный и тщательно проработанный процесс изменений может оказаться в итоге куда более успешным. В первом случае появились новые лидеры, имеющие впечатляющий послужной список. Начальный импульс энергии был задан захватывающей новой концепцией, которая предусматривала, что все получат выгоды от будущего успеха. Агрессивная стратегия экспансии на основе приобретений начала быстро реализовываться. В ходе этих действий была утрачена традиционная основа бизнеса организации, и тщательно разработанные направления деятельности были уничтожены. Когда ситуация на рынке изменилась, великая компания рассыпалась. Во втором примере бразды правления взял более скромный, менее эффектный человек, который тщательно проконсультировался с коллегами, отрегулировал бизнес, перестроил взаимоотношения с клиентами и начал создавать команду, поддерживающую новую концепцию. Заяц получил тяжелое ранение, а черепаха жива-здорова и стабильно продвигается вперед.
Возможно, это неизбежно, но зайцы всегда привлекают к себе больше внимания. Они настолько феерически блистали в 1990-х, что мы до сих пор никак не придем в себя после корпоративных крахов, которые часто оказывались результатом их деятельности. Неудивительно, что тихие, не слишком торопливые лидеры становятся все более популярными.
Миф о быстрых рефлексах руководителей
Лидеры сплошь и рядом сталкиваются с трудным вопросом о скорости и выборе времени. Поскольку требования к эффективности возрастают, многие бизнес-лидеры, в частности, испытывают необходимость все быстрее демонстрировать свою результативность. По сути, они желают дать понять, будто им известны все ответы. Однако недавние исследования показывают, что это является одной из определяющих характеристик резонансных фиаско.
Профессор Сидни Финкельштейн из Tuck School of Business при Дартмутском колледже выполнил исследование «феерически неудачливых» людей[106]. Он определяет их как индивидов, способных взять всемирно известные предприятия и развалить их практически полностью, уничтожив рабочие места и катастрофически обрушив стоимость акций. Это определение идеально соответствует Marconi, но, как отмечает Финкельштейн, имеются и параллели с Вольфгангом Шмиттом, председателем совета директоров и СЕО компании Rubbermaid, Роджером Смитом из GM (EDS), Деннисом Козловски из Tyco, а также с другими руководителями. Все они возглавили преуспевающие компании и завели их в разнообразные тупики.
Конечно, трудно не испытывать восхищения людьми, которые, как представляется, способны быстро фокусироваться на том, что важно, разбираться в сложных вопросах, проявлять глубокое знание сопутствующих фактов и предпринимать решительные действия. В сущности, этот стереотип поведения руководителя остается предметом стремления для многих людей. Лидеры, которые реализуют этот идеал, смакуют возможность принятия стремительных решений и выдачи скоропалительных указаний. Более того, их коллег часто ободряет их решительность, несмотря на то обстоятельство, что они знают о невозможности получения ответов от лидера на все свои вопросы.
Но, как предостерегает Сидни Финкельштейн,
«Проблема с этой картиной начальственной компетентности состоит в том, что в действительности она фальшива. В мире, где условия существования бизнеса постоянно меняются, а инновации зачастую кажутся единственным, что постоянно, никто не может долгое время знать ответы на все вопросы. Лидеры, которые неизменно решительны и резки, склонны решать вопросы настолько быстро, что не успевают оценить последствия. Хуже того – поскольку таким лидерам необходимо испытывать уверенность в том, что они уже знают все ответы, они не в состоянии узнавать новые ответы. Когда на кону стоит что-то действительно важное, они инстинктивно стремятся как можно скорее решить вопрос, не оставляя себе времени на сомнения, даже когда сомнения оправданны»