Те, кто действует слишком быстро и с неоправданной решимостью, испытывают еще одну сложность. Они перестают получать полезные комментарии от других людей. Коллеги Вольфганга Шмитта в Rubbermaid говорили, что он не слушал и не принимал их советов и предложений. Под конец «осталось лишь несколько человек, которые все же осмеливались с ним не соглашаться»[108]. Таким образом, в итоге еще одним осложнением, к которому приводит высокая скорость, является молчание. Когда на людей давят, чтобы они быстро добивались результата, они часто приходят к выводу, что нужно просто выполнять указания и решать задачу, а о проблемах говорить когда-нибудь потом. Но, как недавно показали Лесли Перлоу и Стефани Уильямс, ученые из Гарварда, возникающий в такой ситуации заговор молчания может демотивировать людей, порождать злость и обиды среди коллег, подрывать креативность и снижать продуктивность[109].
Примером «черепашьего подхода» является Франц Хумер. За восемь лет работы в компании Roche он реализовал кардинальную перестройку с целью сосредоточить усилия компании на ключевых направлениях производства – лекарственных препаратах и средствах диагностики. Но он с самого начала учитывал опасность, возникающую при попытке добиться слишком многого в слишком сжатые сроки. Когда Хумер пришел в компанию, многие хотели, чтобы он с ходу избавился от направления по производству витаминов, которое испытывало сложности. Но он понимал, что это может сразу же породить внутри компании сопротивление, которое, в свою очередь, способно осложнить реализацию его намерения провести реформы в других сферах деятельности компании.
Вскоре после того как он возглавил Roche, компания начала мелькать в заголовках газет – но по отнюдь не радостным поводам. В публикациях говорилось о ее сокращающейся доле рынка, низких объемах новых разработок, скандале по поводу ценового сговора, вылившемся в крупные штрафы в США и Европе, и угрозе ее поглощения компанией Novartis. Вспоминая об этом, Хумер отмечает, что его коммуникационной задачей в то время была необходимость убедить людей, что все не так плохо, как кажется. Накануне трудных перемен он должен быть напомнить людям о фундаментальной преемственности, которая составляла силовую основу бизнеса, и донести до них то, что он сейчас описывает как почти нереалистичный оптимизм.
Не так давно компания начала отчитываться о хорошей прибыли и темпах роста, превышающих среднерыночные. Хумер говорит, что это плохо: «Теперь я должен напоминать своим коллегам о том, что наши дела не так хороши, как нам кажется!» Эта история иллюстрирует, насколько тонка грань, по которой должны идти лидеры, когда обращаются к своим последователям и, по сути, отвечают на вопрос: «Как у нас дела?» Для тех, кто находится на верхушке комплексных организаций, в которых планируются быстрые изменения, ответ на этот вопрос редко бывает простым. Чтобы ответить так, как нужно, необходимо ситуационное чутье и навыки коммуникации самого высокого уровня.
Возможно, ни одна компания не иллюстрирует компромисс между поступательной эволюцией и стремительной революцией лучше, чем пищевой гигант Nestlé (который, согласно проведенному одним журналом голосованию, признан лучшей в мире организацией для лидеров). В самом деле, Питер Брабек, СЕО этой компании, публично акцентировал внимание на том, что решение этого вопроса является центральной частью его лидерских задач[110].
Nestlé – самая крупная в мире компания по производству пищевых продуктов. Ей почти 150 лет, она работает во всех странах мира и продает тысячи видов продукции. В ней работают 260 тысяч человек; наличие таких брендов, как Nestlé, Perrier, Friskies и Kit-Kat, позволяет компании занимать доминирующие позиции на многих динамичных рынках потребительских товаров.
Во время вызванного технологическим прорывом роста 1990-х, компанию Nestlé часто называли «скучной», «вялой», «хромой уткой» и «динозавром». Но когда пузырь интернет-стартапов лопнул, достоинства долгосрочной ориентации Nestlé на устойчивый эволюционный рост стали более очевидными.
Действительно, Брабек, как и его предшественники, продолжал делать упор на «неприкосновенные» аспекты бизнеса Nestlé, которые никогда не должны меняться. Еженедельник Economist назвал Брабека «убежденным противником моды»[111]. Как пояснял сам Брабек: «Одна из основных задач лидера – определить, какие аспекты компании нужно сохранить. Нужно четко понимать, за счет чего компания добивалась успеха в прошлом и как вы намереваетесь сохранить эти основы, не допуская их разрушения или исчезновения».
Эти неизменные ценности были описаны в документе под названием «Принципы управления и лидерства компании Nestlé», который был разработан Брабеком, когда в 1997-м он стал СЕО после тридцати лет работы в компании. Среди этих принципов важность людей, продуктов и брендов (а не технологий); долгосрочная перспектива развития бизнеса; децентрализованный подход, благодаря которому принятие решений переносится из центра организации как можно ближе к локальным рынкам.
Разумеется, это не означает, что Nestlé не меняется. Скорее организация предпочитает постепенную, но непрерывную эволюцию. Опять-таки, как публично заметил Брабек, разовая радикальная перемена оказывает травмирующее, разрушительное действие, а также показывает, что лидеры компании не сумели заблаговременно принять превентивные меры, которые могли бы устранить потребность в «трансформации».
Это также не означает, что внутри Nestlé нет места быстрым изменениям. Более того, у Брабека имеется четко обозначенное намерение ускорить темп изменений в компании. Как он говорит: «У меня есть общее ощущение, что мы двигались слишком медленно. Я говорил, что эта организация ходит в тапочках. И хотя это очень удобно, они не позволяют вам двигаться быстро. Если попытаетесь, вы просто упадете! Поэтому я сказал, что нам надо сменить тапки на теннисные туфли, теннисные туфли – на тренировочную обувь, а тренировочную обувь на кроссовки. На какой стадии мы сегодня? Пока в основном мы в теннисных туфлях. Мы начинаем идти быстрее, но нам нужно подготовиться к переходу на бег».
Суть, разумеется, в том, что оптимальный темп изменяется в зависимости от требований контекста. Сам Брабек не боится действовать быстро и радикально, когда это нужно. Каждый из десяти членов правления либо получил другие обязанности, либо покинул компанию, когда Брабек стал ее главой. Во время его пребывания на этой позиции Nestlé создала новые глобальные бизнес-структуры в сфере производства кормов для животных и питьевой воды; она начала внедрение масштабной информационной системы Globe; в 2002–2003 годах компания предприняла быстрые действия по приобретению крупных компаний по производству кормов для животных (Ralston Purina), замороженных полуфабрикатов (ChefAmerica) и мороженого (Dreyer’s).
«Когда я общаюсь с коллегами, – говорит Брабек, – я сталкиваюсь с тем, что половина из них считает, что мы слишком нерасторопны, а другая половина – что мы слишком спешим… Понятно, что нам нужно и то и другое. Когда наступает критический момент, мы должны ускоряться; в других случаях бывает нужно действовать не торопясь. Главное – понять, что именно нужно. Но здесь нет единого ответа».
Многим нелегко справляться с таким уровнем сложности и неоднозначности. Это представляет собой несомненную трудность для лидерства. «Вчера я притормозил внедрение системы Globe в центре, – сказал Брабек, когда мы встретились с ним на днях. – Мне нужно выделить больше ресурсов для важнейшего пилотного рынка. Сначала я должен победить в этой битве! Поэтому Globe немного замедлится, но это не страшно – в отличие от ситуации, которая возникнет, если мы провалимся на пилотном рынке! Так что замедляемся в одном месте, ускоряемся в другом! Некоторым людям такая многозначность не нравится. Но, по моему мнению, больше нельзя жить в черно-белом мире.
Брабек изучал музыку и уподобляет трудности управления сложным глобальным бизнесом дирижированию оркестром. Прежде чем дирижер будет готов встать за пульт, ему требуется длительный и трудоемкий подготовительный период.
«Дирижер работает целый год, прежде чем начать репетировать с оркестром. Если вы посмотрите на мой первый план для Nestlé, то ничего выдающегося не увидите. Но я работал полтора года – думал, говорил с людьми, читал. Когда у вас появляются четыре опоры плана, все становится просто и легко. Вы можете спросить, почему на это ушло столько времени? Но если вы посмотрите на сложную компанию вроде нашей и попытаетесь выделить четыре вопроса, которые в итоге определяют разницу между успехом и провалом, – ну… они не лежат на виду, вам нужно их найти. Это как музыкальное произведение. Оно такое сложное, такое большое. Вы должны его проработать – пристально изучить, задать вопросы, обсудить и поспорить. Наконец, вы увидели мелодическую линию, как композитор, – и теперь все стало так просто».
Брабек не питает иллюзий по поводу своей центральной задачи в качестве лидера – по его собственным словам, она состоит в том, чтобы «воодушевлять людей, чтобы они за мной пошли». Но наследование лидерства в такой гигантской компании с богатой историей, как Nestlé, чревато такими же трудностями, как те, что испытывает дирижер, работая над партитурой, написанной другим человеком. Сложность в том, что нужно интерпретировать чужое произведение в своем личном стиле – в том, чтобы сохранить аутентичность, а не имитировать кого-то еще.
«Задача дирижера – продемонстрировать свою интерпретацию души произведения, написанного другим человеком. Для этой цели дирижеру нужно мотивировать других музыкантов – ведь он хочет создать свою версию… Точно так же и я хочу добиться максимального раскрытия потенциала компании. Я хочу, чтобы звучание этого оркестра было уникальным, как у Венского филармонического оркестра. Ни у одного оркестра в мире нет такого звука. И здесь я хочу добиться самого совершенного звучания, какое только возможно».