Достижение такого звучания подразумевает постоянный поиск оптимального соотношения между приоритетами и темпом, а также непрерывное управление неопределенностью. Возьмем три примера. Во-первых, несмотря на то что в компании Nestlé люди, продукты и бренды являются «неприкосновенными» и им всегда отдается предпочтение перед технологиями, в ней имеется немало примеров технических инноваций и лидерства. Например, Nestlé была лидером в области виртуального шопинга – еще до появления интернета она использовала для этого интерактивное телевидение. Она также была пионером коммерции В2В. В настоящее время она внедряет Globe – одну из наиболее амбициозных корпоративных систем управления данными в мире.
Во-вторых, хотя «Принципы управления и лидерства компании Nestlé» содержат неизменные положения, они были недавно переписаны, чтобы лучше отражать новые задачи, с которыми сталкивается компания в двадцать первом веке; в частности, это потребность в «постоянной трансформации». В-третьих, возможно, в результате своего «уникального звучания» этот с виду неповоротливый гигант фактически стал самой быстрорастущей компанией в медленно растущем пищевом секторе.
Разумеется, не всем лидерам приходится сталкиваться со сложными проблемами оркестровки, встающими перед теми, кто возглавляет глобальные компании. Тем не менее все лидеры должны решать вопросы темпа и выбора времени. Но существуют ли рекомендации, которые могут помочь вам принимать правильные решения, когда вы в качестве лидера доводите до людей необходимость проведения реформ? Опираясь на работу нашего коллеги Джона Ханта и наш собственный опыт в консалтинге, мы установили, что эффективные лидеры[112]:
Доводят до людей необходимость перемен. Для руководителей высшего звена это часто бывает непросто. В то время как сами они ежедневно подвергаются внешнему давлению со стороны финансовых аналитиков, агрессивных приобретателей, регуляторов, СМИ, акционеров и так далее, многие их коллеги от этого избавлены. Аналогично непосредственные исполнители, занятые в сбыте, закупках, рекламе и других подразделениях, непосредственно контактирующих с клиентами или поставщиками, тоже более подвержены давлению извне. В отличие от них многие из тех, кто выполняет внутренние функции, не испытывают такого сильного давления и дискомфорта, в результате чего иногда склонны к самоуспокоенности. Поэтому очень легко преувеличить степень ощущения людьми неотложности перемен, даже когда напор вызывающих ее факторов очевиден. Лидеры часто понимают, что нужно повысить темп, когда никто еще даже не осознал, что нужно куда-то двигаться. Однако бег впереди паровоза – то есть не дожидаясь, пока люди поймут необходимость реформ и активизируются, – является распространенной причиной неудач тех, кто стремится возглавить перемены.
Когда давление внешних факторов велико, коммуникационная задача лидера состоит в том, чтобы преобразовать его в позитивные внутренние силы, необходимые для осуществления перемен, не введя при этом людей в ступор. Опасность состоит в том, что при чрезмерном давлении люди испытывают растерянность. В одной высокотехнологичной компании, с которой мы работаем, многие жаловались на то, что СЕО систематически требовал, чтобы существующий бизнес рос вдвое быстрее, чем рынок, и чтобы новые бизнес-инициативы обеспечивали дополнительный рост. Хотя люди могут активизироваться в кризисных условиях (особенно при умелом руководстве), беспрестанное давление может привести к выгоранию, опустошенности и фаталистическому принятию того факта, что «нереалистичные» ожидания не оправдаются.
В других случаях инициативы, направленные на создание ощущения неотложности перемен, могут встречать безразличие как «очередная программа реформирования». Вместо сдвига с мертвой точки они вызывают лишь скуку, упадок сил и цинизм.
Любая попытка создать список конкретных лидерских качеств обречена на провал, так как каждая такая особенность должна быть подлинной.
Умение создать ситуацию дискомфорта, но при этом не оттолкнуть от себя потенциальных последователей – тонкое искусство, которое мы в той или иной степени затрагивали в разных главах этой книги. Это бывает особенно сложно в условиях, когда внешнее давление не так сильно, как хотелось бы лидеру. Организации слишком комфортно. Вспомните, например, как эффектно Карел Вюрстен дополнил свою презентацию изображением акульих челюстей, готовых проглотить на первый взгляд вполне защищенную, находящуюся в семейном владении рыбу Heineken. Или то, как умело Грег Дайк убедил своих коллег в Би-би-си (имеющих гарантированный, крупный ежегодный доход в виде лицензионных отчислений) в срочной необходимости сокращать расходы и – на некоторых направлениях – рабочие места, чтобы обеспечить достижение их главной цели: создавать и выдавать в эфир великие программы. Наконец, подумайте еще раз о том, как Питер Брабек говорил о постепенной смене обуви своим коллегам в сравнительно консервативной и (по крайней мере, на некоторых рынках) вполне комфортно чувствующей себя компании Nestlé.
Доводят до людей четкую и привлекательную концепцию развития. Если ощущение неотложности подталкивает, то привлекательная перспектива притягивает. Эффективная концепция развития создает привлекательный образ будущего и увлекает людей настолько, что они готовы прикладывать усилия к его достижению. Лидеры могут возбуждать энтузиазм с помощью своих ценностей и замыслов. Но есть два ключевых момента, касающихся темпа и выбора времени. Во-первых, эффективный замысел живуч. Он не забывается со временем. Подумайте о концепции Microsoft («Компьютер на каждом столе в каждом доме») или BMW («Максимальное удовольствие от вождения»). Разработанные наспех или плохо продуманные концепции развития часто забываются почти мгновенно.
Во-вторых, независимо от того, насколько живым или эмоционально воздействующим является замысел, все знакомые нам лидеры говорят, что доведение его до людей занимает больше времени, чем они ожидали. Успех зависит от настойчивости, простых повторяемых посланий и творческого использования различных каналов. Вот почему истории так эффективны – это недорогой способ привлекать внимание к замыслу и вовлекать людей в его разработку и распространение.
Сигнализируют о том, где есть проблемы со способностями. Если есть достаточно сильное давление и привлекательная перспектива, стоит задуматься о том, имеется ли нужное количество людей, способных реализовать замысел. Когда в рамках нашей консалтинговой работы мы задаем этот вопрос, поразительно много людей с ходу отвечают «да». Но если вы пытаетесь получить доказательства этого, они, как правило, весьма слабы. Видимо, организации редко оценивают человеческие ресурсы таким же образом, как, например, финансовые или материальные ресурсы.
В отсутствие достоверных данных лидеры, которые слишком спешат, склонны фокусироваться только на тех проблемах с кадрами, которые кажутся легко решаемыми. Видимые успехи при этом бывают обманчивыми. Попробуем объяснить. Знакомый шаблон на рис. 7–1 отображает способности с помощью двух осей. Это продуктивность и потенциал.
Оценка способностей: продуктивность и потенциал
Рисунок 7–1
Куда, вероятнее всего, будут смотреть лидеры, если им нужно резко повысить результативность кадров? По нашему опыту, в два квадрата схемы – туда, где находятся звезды и трутни. Здесь можно решать проблему легко и быстро – хотя бы потому, что суммарное количество таких людей в большинстве организаций сравнительно невелико. Однако более сложные проблемы, которые трудно решить с наскока, обычно связаны с двумя другими категориями, к которым принадлежит подавляющее большинство сотрудников.
Подумайте об этом. Зачастую маленькой группе элитных звезд с высокой текущей продуктивностью и хорошим потенциалом щедро предоставляют программы быстрого развития. Но именно эти люди – практически по определению – лучше всех способны сами о себе позаботиться. А трутни? Как только они выявлены, решение простое: им нужно указать на дверь. Сколько организаций последовали по этому пути быстрых решений, но тем не менее не сумели обеспечить результативность? Наиболее резонансные крушения компаний в 1990-е годы во многих отношениях были связаны с культурой «звезд», при которой индивидуально поощрялись высокопродуктивные сотрудники и игнорировались или увольнялись рядовые труженики, которые день за днем тащили бизнес на себе[113].
В действительности именно благодаря продуманному и постепенному воспитанию обучаемых сотрудников и постоянному поощрению рядовых тружеников лидеры часто могут добиться достижения своих долгосрочных целей. Ведь именно к этим категориям принадлежит основная часть сотрудников организации. Обучаемым нужно время, чтобы расти и развиваться, – и, конечно, при этом некоторые могут потерпеть неудачу. Все это требует терпения, как при хорошем уходе за садом. В мире спорта, например, самые лучшие тренеры часто являются примерами такого внимательного и бережного отношения.
Что касается рядовых тружеников, то типичная задача лидеров – дать им почувствовать себя особенными. Слишком часто их недооценивают, или, что еще хуже, полупрезрительно именуют «работягами», или говорят, что они «звезд с неба не хватают».
Насколько нам известно, не слишком много людей чувствуют себя особенными, когда окружающие называют их «работягами». Ирония, конечно же, заключается в том, что рядовые труженики – становой хребет любой организации, те, кто держит ее на плаву, команда, которая не дает развалиться бизнесу. И они работают на пределе своих возможностей. Можем ли мы ожидать большего? Разве это не должно служить примером для всех остальных?
Самые лучшие лидеры это понимают и готовы выделять время на развитие обучаемых и высокую оценку заслуг рядовых тружеников. Вспомните, с каким вниманием такие лидеры, как Грег Дайк, Джон Лэтэм и Дэвид Гарднер, относились ко всем сотрудникам, сколько времени и энергии они были готовы тратить на то, чтобы