каждый чувствовал себя особенным. Современные исследования показывают, что организации, для которых характерно такое поведение лидеров, существуют дольше других.
Объясняют людям порядок конкретных действий. Нам встречалось много организаций, где неотложность перемен отлично ощущалась, концепции развития умело доводились до людей, имелись весьма способные сотрудники, но никто не знал, что нужно делать в первую очередь и почему. Никто также не понимал, каким образом первый шаг приведет к следующему – и так далее, пока в итоге не будет достигнута конечная цель. По сути, это нарушение коммуникации: никто не может связать великий замысел с повседневными действиями. А пока это не сделано, все разговоры о замыслах останутся всего лишь разговорами. Важнейшая коммуникационная задача, стоящая перед лидерами, – помочь людям установить связь между их повседневной работой и главной целью, чтобы они увидели смысл своей деятельности[114].
Этот момент хорошо иллюстрирует классический пример соперничества между компаниями Komatsu и Caterpillar. Эта история началась в 1960-е. Компания Komatsu, японский производитель землеройного оборудования, базирующийся в Токио, разработала амбициозную концепцию развития под лозунгом «Maru C» («Обойти Caterpillar»). В то время Caterpillar казалась недосягаемой в качестве глобального лидера по производству землеройных машин. Замысел Komatsu выглядел, мягко говоря, амбициозным. Но он был разбит на вполне выполнимые стадии.
Первым шагом было повышение качества и безопасности продукции, а отнюдь не снижение цен. Никому не нужны дешевые, но небезопасные машины. После достижения сравнимых уровней качества следующим шагом стало снижение стоимости. Более дешевое оборудование аналогичного качества было – и остается – конкурентным предложением. После этого настал черед дифференцирования продукции и, наконец, послепродажного обслуживания. Один шаг помогал выполнению следующего – и так до тех пор, пока замысел постепенно не стал реальностью.
Лидеры должны старательно доводить эту логику до своих людей, если хотят претворить концепции в конкретные действия. При этом имеются два важнейших – и с виду парадоксальных – требования в отношении скорости и выбора времени.
Во-первых, надо начинать действовать быстро. Кредит доверия к идее, которая не сопровождается действиями, через какое-то время иссякает. «Семь раз отмерь, один отрежь» – мудрый совет, но, если перегнуть палку, он может привести к «импотенции от компетенции». Как мы часто напоминаем тем, с кем работаем, «лучшее – враг хорошего». Хорошие лидеры двигаются вперед и добиваются быстрых успехов, которые убеждают людей в том, что положение, возможно, меняется. Вспомните первые действия Джона Лэтэма и Грега Дайка, направленные на то, чтобы улучшить каждодневные условия труда для их коллег. Эти действия демонстрируют способность, которой Карл Вейк недавно дал высокую оценку, – умение «отмерять, пока отрезаешь»[115].
Но хотя очень важно быстро приступать к действиям, не менее важно отдавать себе отчет в том, что вам вряд ли удастся добиться результата одним рывком. Второе требование состоит в том, чтобы разбить планируемые реформы на порой более медленные шаги, причем один должен следовать за другим, составляя четкую и постепенную последовательность. Вспомните использованные Питером Брабеком образы теннисных туфель, тренировочной обуви и кроссовок.
Обеспечивают эффективное вознаграждение тем, кто следует за ними. Выполнение шагов по изменению положения дел может быть рискованным, поэтому тех, кто следует за лидером, необходимо вознаграждать. По сути, лидеры должны дать своим последователям ответ на вопрос: «Что я с этого буду иметь?» Опасность для лидера состоит в том, что его представление о награде может не совпадать с представлением его последователей. Жизнь редко бывает столь простой.
То, что понравится продавцам, отличается от того, что порадует ученых-исследователей. Потребность в признании, которую испытывают актеры, удовлетворяется совсем иначе, чем аналогичная потребность академиков. Сообщество, попасть в которое стремятся юристы, может сильно отличаться от кругов, являющихся предметом вожделения инженеров-программистов. И разумеется, люди, принадлежащие к каждой из этих профессиональных групп, вряд ли полностью соответствуют стереотипу. Как мы видели при изучении ситуационного чутья, эффективные лидеры осознают эти различия и выстраивают многогранное представление о тех, кого ведут за собой.
Кроме того, они понимают, что выполняется то, что можно измерить. Здесь мы снова возвращаемся к важнейшему вопросу о скорости. Слишком часто достижение краткосрочных, четко измеримых задач отвлекает внимание от более важных долгосрочных целей.
Ален Леви из PolyGram прекрасно понимал разницу. В то время как подразделение в одной из стран заметно превышало плановые объемы годовых продаж за счет перевыпуска имеющегося материала, но при этом пренебрегало воспитанием новых талантов, филиал в другой стране постоянно не дотягивал до запланированных объемов, поскольку стремился запускать новые творческие проекты и развивать репертуар. После трех лет очевидных неудач, на четвертый год их терпение окупилось. Был найден, запущен и успешно и широко промоутирован новый проект. Поток последовавших поступлений намного превысил постепенный прирост прибыли, обеспечиваемый бизнесом в другой стране. Леви вознаградил команду сторицей и позаботился о том, чтобы об этом узнали все. Само собой разумеется, этот случай стал одной из «историй» PolyGram, превосходно иллюстрирующих тот тип долгосрочного, творческого поведения, которое вознаграждается больше всего.
Увязывание краткосрочных требований с долгосрочными стратегическими задачами и провидческими устремлениями является типичной дилеммой, встречающейся в разных ситуациях и на всех уровнях. Везде и всюду лидеры должны обдумывать потребность в реформах, концепцию развития, результативность, начало действий и адресные вознаграждения. Больницы должны находить компромисс между сокращением очередей и более общим стремлением эффективнее лечить заболевания. Школы должны увязывать показатели успеваемости с социальным благополучием и самооценкой учеников. Фармацевтические компании должны находить баланс между краткосрочным удержанием своей доли рынка и долгосрочной установкой на разработку прорывных лекарственных средств. Эти вопросы касаются не только тех, кто занимает стратегические высоты, но и медсестер, учителей и исследователей на всех уровнях организаций.
С учетом этих противоречащих друг другу требований, системы вознаграждения никогда не бывают идеальными. Лучшее, что могут сделать лидеры, – создать методику, которая гибко реагирует на изменения рынка и перекраивание приоритетов. Но повторим: быстрая адаптация не должна происходить за счет долгосрочных целей или базовых этических факторов. Это центральная тема завершающей главы нашей книги. Но прежде, чем мы дойдем до этого вопроса, необходимо более внимательно взглянуть на мир глазами последователя. Ведь хотя мы и подчеркивали, что эффективное лидерство основывается на умении регулировать социальную дистанцию, результативном общении и понимании значения скорости, выбора момента и оркестровки, ни один из этих аспектов не будет работать в отрыве от последователей.
Глава 8Аутентичные последователи
Последователи – это вторая часть лидерского уравнения. Без них нет ни взаимоотношений, ни лидерства. Раз лидерство – динамичные взаимоотношения, а необходимый баланс между близостью и дистанцией постоянно меняется в соответствии с новыми обстоятельствами, логично предположить, что последователи тоже действуют в системе тех же динамичных взаимоотношений, но при этом видят вещи под другим углом.
Если лидер поддерживает адекватный баланс, последователи чувствуют себя комфортно. Им нравится быть рядом со своим лидером, они чувствуют, что их индивидуальность ценят и что они – часть команды. Лидер проявляет свою натуру в достаточной мере, чтобы последователи понимали, что он несовершенен; это приводит к двум результатам. Во-первых, это дает им право тоже быть неидеальными. Во-вторых, это позволяет им понять, что лидер нуждается в их работе.
В то же время дистанция, обозначаемая лидером, показывает последователю, что этот человек не боится принимать трудные решения и терять популярность. Бригадный генерал Пат Лоулесс – один из многочисленных лидеров, с которым мы познакомились и которого интервьюировали. Окончив высшее военное командное училище Родезии, он взял под свое командование корпус, где служили чернокожие. Этот корпус играл одну из важнейших ролей во время гражданской войны в стране. Он рассказал нам, что когда заступил на этот пост, то поначалу во всем полагался на своего чернокожего заместителя. Во время первого посещения сержантской столовой этот заместитель недвусмысленно объяснил ему, что, если он хочет быть эффективным лидером, ему не следует ожидать – или хотя бы искать – популярности абсолютно у всех. Разумеется, генерал хотел нравиться людям, но важнее всего было добиться уважения даже тех людей, которым он не нравился. Лоулесс говорил нам, что для него это был важнейший урок лидерства. Лидера всегда должны воспринимать как человека, который служит высшим целям организации, не отклоняясь от этого курса из-за личных соображений.
У последователей тоже есть свои камни преткновения. Как и лидеры, они должны осознавать границы близости и разницу между близостью и дружбой. Они должны понимать, что, когда лидер увеличивает дистанцию, он или она действует в интересах организации, а вовсе не ополчается против них. Без этого понимания последователи могут либо уверовать в свою исключительность, когда баланс сместится в сторону близости, либо испытать обиду и ощущение, что их предали, когда лидер обозначит дистанцию. Помните о том, что как бы ни сблизился с вами лидер, это именно тот человек, который однажды может быть вынужден вас уволить.