Лидера, перегибающего палку с дистанцией или сближением, будут считать лицемерным и вероломным. В этом случае последователям не будут нужны советы. Они эмоционально замкнутся, чтобы минимизировать наносимый им ущерб, и, возможно, начнут подыскивать другую работу. В конечном счете такой тип плохого лидерства зачастую сам себя корректирует. Циничные, равнодушные сотрудники (ставшие такими из-за подобного лидерства) вряд ли будут хорошо работать. Рано или поздно лидер будет привлечен к ответу и смещен. К сожалению, это может занять много времени, за которое организации может быть нанесен громадный урон.
Зато когда лидер поддерживает правильный баланс, это благотворно сказывается на всех. И лидер, и последователи испытывают волнующее ощущение слаженной работы в команде на благо высшей цели или основного дела организации. Поскольку люди, испытывающие такой настрой, имеют больше шансов на успех, это полезно для организации, ее клиентов и партнеров, а также ее инвесторов. А это и награда, и определение хорошего лидерства.
Чего хотят последователи?
Поставьте себя на место последователя и задайтесь вопросом, чего вы ожидаете от лидера?
Как ни удивительно, исследователи редко задают этот вопрос прямо. Библиотеки забиты книгами по исследованию лидерства, но анализ поведения последователей только начинается[116]. Однако трудно эффективно действовать в качестве лидера без понимания потребностей и желаний последователей.
В 4 и 5 главах мы утверждали, что эффективные лидеры чувствуют контекст, включающий потребности их последователей, и умеют подстраивать свой стиль руководства соответственно. Но можно ли делать обобщения в отношении того, чего хотят последователи? В процессе нашей работы мы опросили много последователей, и полученные ответы включали множество разнообразных аспектов. Тем не менее мы сделали вывод о том, что в этих ответах просматриваются общие черты, которые можно объединить в четыре широкие категории. Четыре элемента, которых последователи хотят от своих лидеров, это аутентичность, значимость, энтузиазм и общность.
Несмотря на недостаточный объем специализированных исследований последователей, имеется значительный корпус литературы, посвященной анализу организаций, данные которого подтверждают наши наблюдения. Это постоянно расширяющиеся исследования мотивации, командного поведения и коммуникаций. Более того, наш собственный опыт непосредственной работы с лидерами свидетельствует о том, что лучшие из них интуитивно понимают эти универсальные принципы и действуют в соответствии с ними.
Во-первых и прежде всего, последователи требуют аутентичности. Мы хотим, чтобы наши лидеры показывали нам, кто они есть, – то есть проявляли свои истинные человеческие особенности. Отсутствие такой аутентичности у лидера – роковой изъян. И хотя отсутствию аутентичности, то есть подлинности, трудно дать словесное определение, мы сразу его чувствуем.
Каждый последователь будет отвечать на вопрос «Почему я признаю в вас своего лидера?», учитывая ваши отличительные особенности (то есть то, что может быть привлекательно для меня как для последователя). Ваше умение проявлять такие личные особенности представляет собой основу вашего лидерства. Лучшие лидеры, упоминающиеся в этой книге, добились авторитета среди последователей благодаря тому, что были самими собой. Они знали себя и проявляли себя, причем умело.
Как мы отмечали, умение донести до людей, «кто вы есть», часто определяется выбором подходящих каналов. Вспомните, как тщательно режиссировал Томас Саттелбергер общие собрания, а Саймон Галлифорд – выездные встречи с сотрудниками филиалов.
Теперь спросите себя, четко ли вы понимаете, какие личные особенности вам на руку в контексте лидерства? Умеете ли вы эффективно демонстрировать их окружающим? Знают ли они что-нибудь о том, что вы собой представляете и откуда явились?
Во-вторых, последователям нужно чувствовать себя значимыми. Проще говоря, им нужно признание их заслуг. Социальные психологи постоянно отмечают эту глубокую человеческую потребность. Поэтому удивительно, насколько часто мы, как индивиды, хотим получать признание, но при этом сами не готовы признавать чужие заслуги. Результатом является дефицит признания заслуг. Почему так происходит? Объяснений много. Некоторые начальники, возможно, попросту слишком заняты. Этот вопрос просто не относится к их повседневным приоритетам. Они принимают активность за эффективность[117]. Такие люди приберегают признание заслуг или недоработок других людей для ежегодной аттестации.
Другие, по-видимому, в силу особенностей своего темперамента не способны выдавать персонализированные замечания и предложения, которые необходимы для эффективного признания заслуг. Не забывайте о непропорционально большом количестве интровертов, занимающих лидерские позиции на вершинах иерархий. Конечно, и интроверты могут заставить других людей чувствовать себя значимыми, но от них это требует гораздо больше усилий. В других случаях эта проблема может быть связана с местной культурой. Британцам, например, зачастую некомфортно и выражать, и принимать одобрение. Кроме того, существуют особенно агрессивные корпоративные культуры, где императив выражается фразой «просто сделай это». А признательность – это для слюнтяев.
Весь наш опыт показывает, что эффективные лидеры находят способы преодолеть эти преграды. Возможно, Мартин Соррелл – жесткий, озабоченный финансовым успехом лидер, но это не мешает ему уделять время внимательным, быстрым и личным ответам на электронные письма коллег со всего света. Грег Дайк открыто хвалил работу людей во всех подразделениях сдержанной и весьма «британской» корпорации Би-би-си сразу после того, как ее возглавил. Вспомните также о Джоне Лэтэме, который нашел время, чтобы написать измученной учительнице в конце тяжелого дня: «По-моему, вы великолепны».
Во время своего длительного пребывания на посту СЕО и председателя совета директоров GE Джек Уэлч прославился своими рукописными записочками. Так он благодарил коллегу за отлично сделанную работу или просто воодушевлял человека к тому, чтобы он приложил больше усилий. Суть в том, что, несмотря на свою колоссальную нагрузку, Уэлч уделял время тому, чтобы написать несколько продуманных слов признания. Он знал, насколько это важно. Замечательная особенность рукописных записок состоит в том, что они личные и материальные. Когда недавно один наш коллега посетил в Токио выдающегося японского бизнес-консультанта и мыслителя, то увидел записку Уэлча, висевшую в рамке на стене. У многих сотрудников GE имеются аналогичные свидетельства признательности со стороны их лидера.
Подумайте также о том, как умело Томас Саттелбергер использовал свой взгляд, чтобы каждый присутствующий на собрании думал, что он смотрит именно на него. Наконец, вспомните о том, как Пит Госс добивался того, чтобы все члены его команды почувствовали, что плавание было бы невозможным без личного участия каждого. Размышляя над этими примерами, спросите себя, уделяете ли вы такое же внимание тем, кого хотите вести за собой? Даете ли вы им почувствовать важность того, чего пытаетесь добиться, и значимость тех ролей, которые они играют в этом деле?
В-третьих, последователи должны испытывать энтузиазм. В своей основе лидерство предполагает воодушевление других людей на более высокие трудовые достижения и продуктивность. Это больше, чем просто решение поставленных задач или сегодняшнее продолжение той работы, которую мы делали вчера. Как лидеры воодушевляют людей на это? Как они заражают их своим энтузиазмом? Отчасти благодаря использованию своих личных особенностей. Отчасти за счет переходов от личной близости к дистанцированию и ощущения напряженности, которое при этом возникает. Некоторые из эффективных лидеров, которых мы видели, обладают некоторой загадочностью, являющейся результатом их умения регулировать социальную дистанцию. Это, в свою очередь, сообщает им определенную таинственность и делает их интересными.
Но помимо всего этого, лидеры часто могут вызывать у людей энтузиазм благодаря своей страстной преданности четко артикулированным личным ценностям и замыслу. Эта тема хорошо проработана в литературе по лидерству. Такие бизнес-лидеры, как Стив Джобс, Билл Гейтс, Джек Уэлч и Анита Роддик, по-видимому, умеют заразить окружающих своей страстью, в чем бы она ни заключалась. Эффективные лидеры умеют наэлектризовать окружающих.
Лидерство – это взаимоотношения. Необходимо неизбежно демонстрировать другим знания о себе, причем в определенном контексте.
Иногда по окончании семинара по лидерскому развитию мы задаем участникам два вопроса, которые часто их озадачивают. Первый: воодушевляете ли вы людей на более высокие трудовые достижения ежедневно? Второй: что думают люди, когда вы возвращаетесь на рабочее место после этого семинара? Говорят ли они: «Отлично, она вернулась, переполненная новыми идеями», – или беспокоятся о том, на что вы будете жаловаться на этот раз? Являетесь ли вы источником или поглотителем энергии в своей организации? Такие вопросы могут привести к интересным и порой озадачивающим прозрениям.
В-четвертых, последователи хотят чувствовать себя частью общности. В человеческую природу заложена социабельность, и люди хотят солидарности. Им свойственно глубоко укорененное стремление принадлежать, быть частью чего-то более крупного, иметь отношения с другими людьми – не только с лидером. Природа более широкой общности может быть различной. Одни сообщества – сплоченные и монолитные, другие – более разрозненные и фрагментированные, как мы писали в главе 5. Но как бы ни проявлялась эта потребность принадлежать к некой общности, она является базовой, и эффективные лидеры ее используют. Помните поощрительную поездку на французский курорт, организованную Дэвидом Гарднером для всех сотрудников европейского отделения EA?