Подумайте также о личном крестовом походе Джона Лэтэма, директора школы, против мусора – наглядном напоминании о правах и обязанностях всех членов школьного сообщества. Наконец, вспомните о длительном служении Пола Макдермотта интересам неблагополучного района, которому он отдал почти двадцать лет.
Итак, спросите себя: порождаете ли вы в людях ощущение принадлежности? Являетесь ли вы создателем сообщества? Помогаете ли вы людям объединиться друг с другом и приобщиться к основной цели организации?
Когда люди доносят до окружающих свою аутентичность и создают у них ощущение значимости, энтузиазма и принадлежности к общности, они правильно понимают основы лидерских взаимоотношений. Они помогают своим последователям конструктивно отвечать на следующие фундаментальные вопросы: «Зачем мы здесь? Какова наша цель? Чего мы можем добиться вместе? Почему ты – лидер?»
Как получаются последователи?
Если эти четыре элемента отображают то, чего последователи хотят от своего лидера, то чего же хотят от последователей лидеры? Что делает человека хорошим последователем? И как последователи участвуют в создании эффективного и аутентичного лидера? В сущности, эти вопросы относятся ко всем нам, потому что, хотя некоторые становятся лидерами, все мы являемся последователями.
Актуальность этим вопросам придает то, что, как показывает практика, последователи часто способны сбивать лидеров с пути. Например, в начале 1960-х президент Кеннеди инициировал интервенцию США во Вьетнам, основываясь на по меньшей мере сомнительной разведывательной информации и советах своих коллег. Примерно сорок лет спустя премьер-министр Тони Блэр поддержал военное вторжение в Ирак, основываясь на столь же сомнительных данных, полученных от его советников. В качестве примера из мира бизнеса можно вспомнить, как Кен Лэй, председатель совета директоров корпорации Enron, обвинял нечистоплотных подчиненных в том, что репутация его компании рухнула. О каждом из этих случаев недоброжелатели могут сказать, что лидеры слышали то, что хотели услышать. Однако не только лидерство, но и следование за лидером – это двустороннее взаимодействие.
В исследовании Линн Офферман показано, что лидеры могут стать жертвами своих последователей несколькими путями[118]. Во-первых, бывают последователи, которые навязывают лидерам некую разновидность принципа большинства. Классический пример – технологические компании, где доминируют технические специалисты. Здесь часто разрабатываются продукты, которые кажутся чрезвычайно удачными техническим специалистам, но не вызывают ни малейшего интереса у конечных потребителей. В разное время IBM, Apple и Dell, например, терпели крупные неудачи, объяснявшиеся (хотя бы отчасти) тем, что их лидеры не смогли устоять перед безупречной логикой сплоченных рядов их технических специалистов.
Во-вторых, бывают ситуации, когда лидеров удается обводить вокруг пальца с помощью тонкой манипуляции – лести. Нам нравятся те, кому нравимся мы. Но лидеры, особенно те, которым присущ нарциссизм, склонны без разбору глотать самую беззастенчивую лесть и развивать в себе чувство собственного величия. Это одно из объяснений того, как руководители высшего звена, порой обладающие образцовым послужным списком лидерства, могут испортить свою завоеванную тяжким трудом репутацию, приняв чрезмерно щедрую компенсацию или огромное выходное пособие в конце своей карьеры.
В каждом из этих случаев последователи могут играть активную (хотя и не всегда осознанную или намеренную) роль в совращении лидера с истинного пути. Но понятно, что существуют и ситуации, когда потенциальные последователи просто не заинтересованы или отчуждены от тех, кто стремится к лидерству, и от своих организаций. Во многих отношениях такая отстраненность может быть самым тревожным симптомом в жизни современных организаций. Бюрократические роли не только высасывают живую кровь из лидерства, но и порождают отстраненных подчиненных вместо активно вовлеченных в общее дело последователей.
В этой книге мы неоднократно утверждали, что эффективные лидеры способны воодушевлять и увлекать последователей. Но мы также настаивали на том, что лидерство – это отношения (неиерархические). Подчиненные не могут решать, кто будет их боссом, но вот то, кто будет лидером, в итоге определяют последователи. Поэтому «хорошие последователи» по определению вовлечены в общее дело. Они добровольцы, а не призывники – и, что неудивительно, обладают некоторыми общими качествами с хорошими лидерами. В современных организациях многим лидерам порой приходится занимать позиции последователей. Как некогда заметил Аристотель, все великие лидеры должны сначала научиться быть последователями. Итак, что же делает человека хорошим последователем?
Во-первых, они готовы высказывать свое мнение, даже если это подвергает их серьезному личному риску. Хорошие последователи говорят лидерам то, что считают правдой, независимо от того, хотят лидеры ее слышать или нет. Уоррен Беннис цитирует легендарного киномагната Сэма Голдвина, который после серии кассовых провалов собрал свой персонал и сказал им: «Я хочу, чтобы вы мне откровенно сказали, что не так со мной и с MGM, даже если это означает, что вы потеряете работу»[119].
Что же заставляет последователей подвергать себя такому риску? По большому счету, как и в случае с лидерами, это связано с тем фактом, что в определенной степени им тоже свойственна преданность общему делу. Ответственные и честные последователи стараются напоминать лидерам, «зачем мы здесь». Они достаточно ответственны по отношению к организации, ее миссии и собственным связанным с ней интересам, чтобы высказывать свою озабоченность и критические замечания. В крайних случаях (и в качестве последнего средства) это принимает форму разоблачений. Но гораздо здоровее, когда последователей, готовых противостоять своему лидеру, выслушивают и разбираются с их вопросами.
Разумеется, не все последователи высказывают одинаковые соображения. Действительно, если хорошие лидеры поощряют разнообразие мнений и конструктивные разногласия, следует ожидать, что высказываемые мнения будут разными. Помните, как Питер Брабек говорил, что одна половина его коллег считала, что изменения проводятся слишком быстро, а вторая – что слишком медленно? Задача лидера обычно состоит в том, чтобы прислушиваться к этим разнообразным голосам, а затем искать общий центр (или набор) интересов, которые могут стать основой его лидерства.
Во-вторых, последователи готовы дополнять лидера. Они развивают в себе понимание того, что от них требуется в различных ситуациях. Они, например, осознают важность хороших навыков межличностного общения в том, что мы называем сетевыми культурами. И наоборот, оказавшись в меркантильных культурах, они понимают, что упор делается на дисциплинированные, быстрые действия. Во фрагментарных культурах они понимают важность личной свободы, самостоятельности и ограниченного взаимодействия. Те же, кто работает в плотно сбитых интеграционных культурах, активно стремятся наладить тесное коллективное взаимодействие, которое обычно является основой подобных организаций.
Внутри команды они действуют как противовес. Ранее мы уже отмечали явно интуитивную способность некоторых лидеров поддерживать баланс. Обычно это начинается с понимания их собственных достоинств и недостатков, а также с умения замечать эти качества в тех людях, которые могут им помочь. Но хорошие последователи часто отвечают на это зеркально: понимают, что лидер может, а чего не может делать, знают его слабые места и реагируют соответственно. В бизнесе часто можно наблюдать такой вид командной работы во взаимоотношениях между председателем правления и СЕО, а в спорте – между менеджером и тренером. Как и лучшие лидеры, хорошие последователи понимают, что они лучше всего умеют делать и когда. Они тоже умеют быть собой.
В-третьих, последователям свойственно понимание перемен и умение выбирать момент. Они понимают, что лидеры должны приспосабливаться – до определенной степени. Без этого лидеры вряд ли смогут найти контакт или общие интересы с теми, кого они хотели бы иметь в качестве последователей. Но как только последователи увидят доказательства компетентности и определенного конформизма (то есть увидят, что лидер может делать то, что говорит, и при этом лоялен), они, скорее всего, обеспечат лидеру возможности для внедрения инноваций и изменений. Э.П. Холландер называет это «идиосинкразическим кредитом», то есть разрешением на поведение, отклоняющееся от групповых норм[120].
Политические лидеры, победившие на выборах с небольшим отрывом, часто наращивают такие кредиты – как это сделал президент Клинтон, чтобы получить поддержку своих программ во время первого срока. Аналогичным образом Тони Блэр получил кредит доверия на создание «новой» лейбористской партии после того, как члены этой партии убедились в его способности защитить по меньшей мере некоторые из жемчужин в короне «старой» лейбористской партии (социальное обеспечение, государственную систему здравоохранения и т. д.). В каждом случае с виду несговорчивые последователи гораздо больше вовлечены в процесс перемен, чем зачастую признают.
Пользователи могут не только санкционировать изменения или сохранение прежних ценностей, но и терпимо относиться к тому, что лидеры меняют свое поведение, переходя от близости к дистанцированию, и наоборот. Они не принимают лидеров за своих близких друзей. Скорее они осознают наступление момента, когда отдаление, хотя бы временное, необходимо или даже неизбежно для достижения общей цели.
Таким образом, умение быть хорошим последователем неизбежно предусматривает принятие известной степени неопределенности и неоднозначности. Это противоречит распространенному представлению о том, что последователи ожидают от лидеров обеспечения их безопасности, особенно в период неопределенности. Последователи, полагающие, что у лидера есть ответ на любой вопрос, просто наивны, к тому же подобные ожидания не приносят лидерам ничего хорошего. В сложном мире, который меняется все быстрее, важно помогать лидерам учиться. Последователи должны поддерживать процесс взаимного познания, так как обеим сторонам приходится действовать в соответствии с изменяющимися контекстами и требованиями.