При этом некоторые последователи могут стать лидерами. Несомненно, обратное тоже возможно: всегда бывают ситуации, когда лидерам нужно следовать за кем-то. В конечном счете долг последователей – сопротивляться требованию слепого подчинения и понимать, когда следует прекратить поддержку обманувшего ожидания лидера. Это может быть тонким моментом. Как мы уже не раз отмечали в этой книге, лидерство неизбежно влечет за собой персональный риск. Иногда дела идут плохо. Когда такое происходит, причиной часто – но не всегда – является то, что лидер сошел с верного пути из-за какого-то серьезного личного недостатка.
Однако порой случается, что лидеры терпят неудачу по другим причинам. Например, они могут столкнуться с внешними обстоятельствами или факторами внутренней политики, которые находятся вне их контроля. Лидерство – рискованное занятие. Здесь нет ни гарантий успеха, ни волшебных формул. Но мы все же считаем, что, какова бы ни была цена лидерства, награда того стоит. Эту тему мы рассмотрим в последней главе.
Глава 9Цена и награда лидерства
В этой книге мы попытались помочь вам ответить на трудный и интересный вопрос: что побуждает людей идти за вами? На этот вопрос нет простых ответов. Лидерство – сложная вещь, и секреты великого лидерства не сводятся к простым рецептам. Успешные лидеры, которые делятся своими идеями и опытом в опубликованных автобиографиях, дают нам важные подсказки, но не могут дать «ответ». А те из начинающих лидеров, которые пытаются имитировать своих кумиров, совершают фатальную ошибку. Суть в том, чтобы больше быть собой, а не кем-то еще. Это как с книгой вроде нашей – мы сомневаемся, что вы сможете написать ее за одну ночь. Быть собой смело и притом умело – задача на всю жизнь.
Если вы в поисках ответа на наш вопрос, обратитесь помимо автобиографий к исследованиям лидерства, то, возможно, снова испытаете разочарование. Слишком большая часть этих работ сосредоточена на отдельных индивидах, причем тот факт, что лидерство – это отношения, игнорируется. Более того, эти индивиды зачастую являются мужчинами, находящимися на вершинах иерархий или рядом с этими вершинами. Как мы уже отмечали, отождествление иерархии с лидерством является фатальной ошибкой, обесценивающей многие дискуссии о лидерстве. Иерархия может помочь вам, если вы лидер, но она никогда не сможет объяснить природу вашего лидерства.
«Научные» попытки количественно оценить характерные особенности людей, которые действовали в качестве лидеров, в основном провалились. Полный перечень лидерских качеств так и не был составлен – его нет. Если бы он существовал, его пришлось бы постоянно корректировать по мере изменения контекстов и отношений. В сущности, это объясняет, почему из года в год появляются все новые рецепты. Сегодняшняя мода на так называемых тихих лидеров, пришедших на смену крупным харизматичным фигурам, популярным в 1990-е, – еще одно свидетельство того, что стиль должен соответствовать контексту и духу времени. Времена меняются, а с ними меняются и наши ожидания, связанные с лидерами.
За рамками простых ответов
Мы старались избежать составления рецепта и поэтому включили в нашу книгу примеры мужчин и женщин на самых разных позициях, на всех уровнях организаций. Наш центральный тезис состоит в том, что лидерство ситуационно, неиерархично и социально. Вы можете подумать, что это почти очевидная истина, но будете удивлены, узнав, как часто об этом забывают.
Ожидания, связанные с лидером, неизбежно определяются контекстом и взаимоотношениями. Базовым навыком должно быть умение чувствовать эти разнообразные контексты – понимать требования места и времени и реагировать соответственно.
Эффективные лидеры понимают, где лежат пределы их действий и открывшихся возможностей; когда сближаться с другими людьми, а когда отдаляться; когда увеличить, а когда уменьшить темп. Эффективных лидеров невозможно точно подогнать под перечень желательных качеств. Их успех коренится в активном вовлечении в череду сложных взаимоотношений, которые тщательно культивируются – причем зачастую в противоречивых контекстах.
Те, для кого это ясно, удерживаются на своем посту ради достижения своей цели. Те, кто этого не понимает, часто сбиваются с верного пути. Например, высокая текучка среди руководителей высшего звена, привлекающая внимание в последние годы, может быть, по крайней мере, отчасти объяснена (в наших терминах) плохим ситуационным чутьем и неспособностью наладить контакт с теми, кого эти руководители намереваются вести за собой. Однако внимание СМИ к неудачам лидеров высокого ранга не должно привести нас к выводу о том, что эти проблемы стоят исключительно перед руководителями высшего звена. Такие люди привлекают наше внимание просто потому, что являются резонансными фигурами на высоких постах. Мы слышали о них, поэтому считаем, что можем делать свои выводы.
Но те же проблемы стоят перед лидерами на всех уровнях организаций. Ведь лидерство неиерархично, и в великих организациях лидеры имеются на всех уровнях. На страницах этой книги мы познакомили вас с некоторыми из этих менее известных лидеров. Какую бы должность они ни занимали, задачи у них одинаковые: быть самими собой – умело и с учетом контекста. Ведь мы идем за человеком, а не за должностью. Лучшие из этих людей демонстрируют свою аутентичную натуру – свои особенности, страсти, ценности и даже слабости – в той степени, которая достаточна для того, чтобы увлечь и вдохновить своих последователей. Пожалуй, их аутентичность никогда не была столь востребованной.
В этой книге мы говорили о многих лидерах – от руководителей высшего звена в крупных коммерческих предприятиях до тех, кто занимает сравнительно невысокие позиции в иерархии общественных организаций. Возможно, вы заметили, что некоторые из них уже расстались со своими постами. Мы не должны оставить это без внимания. Нам следует обсудить процессы, которые приводят к свержению лидера.
Возможно, наиболее наглядным примером является отстранение Грега Дайка от должности генерального директора Би-би-си. Как сам Дайк пишет в глубокой по содержанию автобиографии, он «прошел путь от самой влиятельной должности в британских СМИ до безработного всего за три дня»[121]. Человека, вклад которого в преобразование Би-би-си был больше, чем, возможно, любого из ее лидеров за последние пятьдесят лет, вынудил уйти в отставку его собственный совет управляющих. Он был поставлен перед жестким выбором: добровольная отставка или увольнение. Так что же вызвало столь резкую перемену в судьбе Дайка?
Вначале голые факты. 29 мая 2003 года журналист Би-би-си Эндрю Гиллиган в своем репортаже, включенном в главную новостную радиопрограмму Би-би-си Today, обвинил правительство Великобритании, и в частности ближайшее окружение Тони Блэра, в преувеличении данных отчета о предполагаемом наличии у Саддама Хусейна оружия массового поражения в Ираке. Это вызвало конфронтацию между Би-би-си и британским правительством, которая привела к потере корпорацией как председателя своего правления, бывшего экономиста Golden Sachs Гэвина Дэвиса, так и ее СЕО, Грега Дайка. Кульминацией стала публикация отчета комиссии лорда Хаттона, расследовавшей события, связанные с конфликтом, включая трагическое самоубийство доктора Дэвида Келли, ведущего советника по вооружениям, оказавшегося в центре скандала. Отчет Хаттона практически полностью оправдывал правительство и возлагал вину за ситуацию целиком на Би-би-си. Дайк был вынужден освободить занимаемую должность.
Его отставка вызвала поразительную реакцию сотрудников, которым до этого не было свойственно проявлять энтузиазм или любовь к руководителям. Тысячи людей вышли на улицы – не только в Лондоне, но и в крупных региональных центрах и столицах Уэльса, Шотландии и Северной Ирландии. Херберт Шлоссер, бывший президент и СЕО телекомпании NBC, отмечал: «Я видел по интернету шествие сотрудников Би-би-си в поддержку СЕО. Это первый случай в истории Западного мира»[122]. Отчасти стимулом к манифестации послужило прощальное электронное письмо Грега Дайка, которое мы приводим здесь целиком. Это свидетельство его сильной эмоциональной и интеллектуальной привязанности к Би-би-си как институту и к работающим там людям.
«Это самое тяжелое письмо, какое я когда-либо писал. Через несколько минут я официально объявлю о своей отставке после четырех лет на посту генерального директора. Я не хочу уходить и буду страшно скучать по всем вам. Однако руководство Би-би-си подверглось жесткой критике в отчете Хаттона, а я как генеральный директор несу ответственность за руководство.
Я согласен с тем, что Би-би-си совершила ошибки в суждениях, и пришел к печальному выводу о том, что будет трудно подвести черту под всем этим делом, пока я остаюсь на своем посту. Нам нужно покончить с этим. Нам нужно покончить с этим, чтобы защитить будущее Би-би-си – не ради вас или меня, а ради общего блага. Возможно, это прозвучит напыщенно, но я считаю, что Би-би-си – это действительно важно. Пока длилась вся эта история, моя единственная цель как генерального директора состояла в защите редакционной независимости и в том, чтобы действовать в интересах общества.
За четыре года все мы многого добились. Полагаю, мы радикально изменили организацию, и надеюсь, что эти изменения останутся в силе и после моего ухода. Би-би-си всегда была великой организацией, но я надеюсь, что за последние четыре года я помог ей стать более человечным местом, где каждый сотрудник чувствует, что его ценят. Если это хоть в какой-то степени верно, я уйду удовлетворенным, хотя и печальным.
Спасибо вам всем за помощь и поддержку, которую вы мне оказывали. Может, это прозвучит чересчур сентиментально, но мне действительно будет всех вас недоставать.
Грег»