Более шести тысяч сотрудников ответили на письмо Дайка – подавляющее большинство, сожалеющее о смещении своего лидера с поста. Описывая эти события, Дайк особо отмечает два ответа. Они являются красноречивым свидетельством влияния, которое он оказал на организацию.
«Ваше величайшее достижение состоит в том, что вы дали новую жизнь коллективу людей, которых постоянно душили, кастрировали и подвергали лоботомии. Вы оставляете нас полными жизни, любящими Би-би-си и снова научившимися уважать роль генерального директора – это потрясающее наследство»[124].
«…воздать должное прозорливости и энергии, которые вы принесли в Би-би-си. Мужчины и женщины – даже журналисты – сегодня плакали. Люди собрались вместе и говорили о своих чувствах, своей удрученности, своих страхах, вызванных тем, что человек, воплощавший надежду, перспективу и гордость, которую они начали испытывать за будущее, ушел»[125].
Все факты, включая достоверные данные о моральном состоянии персонала, показывают, что Грег Дайк оказал огромное влияние на эту сложную организацию. Как могло произойти, что его вынудили уйти в эту злосчастную отставку?
Скажем начистоту: мы считаем, что его вынужденная отставка была исключительно вредной для организации. Он был и остается вдохновляющим лидером, и, как мы пытались показать в этой книге, есть вещи, которым начинающие лидеры могут научиться, опираясь на его опыт. Но можно извлечь уроки и из его отстранения от должности. Безусловно, Дайк совершил ошибки.
Постоянная тема, к которой мы все время возвращаемся, состоит в том, что эффективное лидерство, без сомнения, зависит от выражения аутентичной сути человека. Простая максима гласит: «Будьте собой». Это Дайку удавалось хорошо. Он относится к самому себе с любопытством – то есть старается познать себя (до определенной степени) и вполне готов демонстрировать, что для него действительно важно. Как мы говорили ранее, он также раскрывает свои слабые стороны – например, спонтанные приступы гнева. Но есть еще кое-что: возможно, фатальный недостаток. В его карьере просматриваются некоторые повторяющиеся эпизоды. Дайк ушел из телекомпании TV-AM после года работы, так как рассорился со своим австралийским боссом, Брюсом Джинджеллом. Затем он проиграл бой за то, чтобы удержать контроль над своей любимой телекомпанией London Weekend Television (LWT), начав враждовать с компанией по управлению фондом Mercury Asset Management, причем эта вражда все еще не угасла до конца. И, наконец, он потерял самый высокий пост в британских СМИ, который также является одним из самых высоких постов в сфере вещания в мире. Истина состоит в том, что Грег любит драку и ему трудно удержаться от того, чтобы в нее не ввязаться. Он сам это неоднократно признает в автобиографии. Например, по поводу ответа Би-би-си на отчет Хаттона он пишет: «На канале BBC News 24 его немедленно истолковали как «жесткий ответ» Би-би-си. Лично я думал, что он примирительный, но вообще-то умение мириться не входит в мои сильные стороны, поэтому я не самый подходящий человек, чтобы об этом судить» [126].
Когда после жестокой борьбы LWV приобрела компания Granada Television, Дайку предложили остаться. Он отказался. Он воспринимал новых владельцев как «врагов». Возможно, для него мир делится на друзей и врагов излишне однозначно.
Мы также утверждали, что эффективное лидерство требует высоких уровней ситуационного чутья, и Дайк отлично умел улавливать плохое моральное состояние создателей программ Би-би-си. Он испытывал и испытывает сильную эмпатию по отношению к талантливым творческим людям, которые поистине сдвинули Би-би-си с мертвой точки. Кроме того, он отождествляет себя с людьми, стоящими на более низких уровнях иерархии – обслуживающим персоналом, охранниками, водителями, – многие из которых являются его самыми большими почитателями. Но как можно оценить его ситуационное чутье по отношению к представителям истеблишмента, которые начали доминировать в совете управляющих?
Как мы отмечали ранее, поначалу Дайк пытался с ними ладить. Но по самой своей сути он не мог притворяться, что уважает людей, которые в действительности не вызывают у него уважения. Он отказывался играть в политические игры. «Я не видел причин, по которым должен был относиться к управляющим иначе, чем ко всем остальным. И уж точно не собирался считать святой землю, по которой они ходили. Это не было разумным решением. Но такой уж я человек»[127].
Это его сгубило. В частности, Дайк недооценивал оппозицию в лице тех управляющих, которых он называл «шикарными леди»: баронессы Хогг и кавалерственной дамы Полин Невилл-Джонс. Он знал, что они его не любят, но считал, что в момент обострения скандала, поднявшегося вокруг отчета Хаттона, он договорился с кавалерственной дамой Полин (которая была старейшим членом совета и бывшей чиновницей высокого ранга с сильными связями внутри государственной машины) о том, что он останется. Однако у нее были другие намерения. Баронесса Хогг тоже вредила его положению, организовав атаку на все, за что он выступал. Когда они сообщили Дайку, что он должен уйти в отставку по собственному желанию или его уволят, это застало его врасплох. «Конечно, я мог бы понять, что к тому идет, – признавался он позднее, – но не смог. Я был совершенно ошарашен»[128].
Мы уже писали на страницах этой книги, что эффективные лидеры отождествляют себя с теми, кого ведут за собой. Этому критерию Грег Дайк тоже хорошо соответствует. Он искренне отождествлял себя с креативными людьми, которые были основой организации. Когда, например, его попросили выступить в Национальном музее науки в Лондоне, он начал с показа больших фрагментов знаменитых научных программ Би-би-си «Голубая планета» и «Прогулки с динозаврами». Потом, после короткой паузы, он заявил: «Это лучшие научные программы в мире».
Дайк гордился тем, что возглавляет организацию, вся работа которой нацелена на обогащение жизни людей. Но не слишком ли сильно он отождествлял себя с командой, реагируя на выдачу в эфир репортажа, опасно приблизившегося к обвинению кабинета премьер-министра во лжи? Возможно. Возможно также, что это был тот случай, когда осмотрительность была бы высшей доблестью.
Наконец, что можно сказать о последователях Грега? Мы, по-видимому, никогда не узнаем точно, какой совет он получил от своей лучшей команды, хотя в конфиденциальных беседах некоторые из них говорили нам, что он настолько зациклился на защите независимости Би-би-си (это было, по его мнению, важнейшим вопросом), что остался глух к голосам, подсказывавшим ему, что не стоит лезть на баррикады из-за репортажа Гиллигана и ставить на кон столько своих достижений.
Эффективным лидерам нужны последователи, достаточно сильные для того, чтобы порой им противостоять. Как мы отмечали в предыдущей главе, аутентичным лидерам нужны аутентичные последователи – последователи, которые испытывают такую ответственность за высшую цель, что будут оспаривать позицию лидера, если сочтут, что его или ее суждение имеет недостатки. Более того, сами лидеры должны поощрять сильных последователей. Долг лидера – обеспечить возможность себя критиковать. Реальная опасность для харизматичных лидеров вроде Грега Дайка состоит в том, что «под большим дубом ничего не растет». Мы сделали вывод, что Дайку недоставало его замечательного друга и наставника, сэра Кристофера Бланда, бывшего председателя совета Би-би-си, который ушел со своего поста еще до отчета Хаттона. Трудно поверить, что Бланд допустил бы такую прямую конфронтацию с правительством или позволил управляющим вести себя столь безучастно.
Остается открытым непростой вопрос о том, какие последствия будет иметь уход Дайка для Би-би-си. Несомненно, за сравнительно короткий период он добился очень многого. Если бы у него было больше времени, возможно, те культурные изменения, которые он считал важнейшими и которым посвятил столько энергии, смогли бы укорениться. Но сейчас симптомы не обнадеживают. Наши исследования показывают, что значительная часть Би-би-си уже откатывается в прежнее состояние, возвращаясь к замкнутости и некоторому унынию. По яркому выражению одного из сотрудников Би-би-си, с которым мы говорили, «больше никакого радостного энтузиазма – все вернулись к будничной работе».
Сейчас, когда мы пишем эти строки, планируются сокращения рабочих мест, а профсоюзы вещателей активно обсуждают забастовочные действия. Ценой вынужденной отставки Дайка может стать прискорбная недолговечность большинства реализованных им перемен. Такова награда и цена лидерства. Это подводит нас к последней теме: в конечном счете о лидере нужно судить не по его популярности, а по его эффективности.
В этой книге мы неоднократно утверждали, что лидерство никогда не бывает самоцелью – оно всегда характеризуется преследованием высшей цели. Кроме того, это не просто методика, и его нельзя добиться, действуя по рецепту или формуле. Оно становится реальным (еще одна тема этой книги) только тогда, когда реализуется при достижении цели.
Но какой цели? Увеличить экономическую выгоду? Накормить голодных? Вылечить больных детей? Или уничтожить конкурентов? Лидер должен сделать выбор. И этот выбор в своей основе является этическим. Этот вопрос нельзя заболтать с помощью сладких менеджерских речей. Лидеры вдохновляют других людей на исключительные свершения ради достижения цели. Они не могут уклониться от необходимости морального выбора, которая возникает при выборе цели. Это объясняет, почему Макс Вебер был так убежден, что харизматичное лидерство – лучшая защита от бесконечной бюрократизации мира или, как он метко выразился, от «разочарования мира». Именно необходимость нравственного императива не допускает подчинения человеческой жизни простой технической рациональности. Техническая рациональность подразумевает, что какой бы ни была ваша проблема, для нее можно найти техническое решение. Нравственный императив означает, что вопрос «Почему?» предшествует вопросу «Зачем?»; он обеспечивает смысл.