Но даже Вебер был вынужден признать, что лидерство тоже может быть опасным. Нет никакой гарантии, что эффективные лидеры будут добиваться «благих» целей. В самом деле, история человечества изобилует примерами лидеров, способность которых воодушевлять людей принесла непомерный вред. Вину за многие величайшие преступления против человечества можно возложить на харизматичных лидеров. Без этичной цели лидерство является просто инструментом для подчинения усилий многих людей воле одного человека.
Тем не менее мы сохраняем оптимизм. По нашему мнению, эффективное лидерство может оказать такое сильное влияние на достижение благородных целей, что мы не должны от него уклоняться. Мы не можем позволить опасностям, связанным с лидерством, помешать нам исследовать многочисленные способы, посредством которых люди могут сделаться более эффективными лидерами в своих индивидуальных контекстах. Именно потому, что лидерство может быть таким мощным средством высвобождения человеческой энергии, лидеры обязаны задавать себе трудные этические вопросы и находить на них ответы.
Для коммерческих предприятий это вопросы о цели: для чего существуют корпорации? В случае капиталистических предприятий традиционным ответом было повышение акционерной стоимости. В самом деле, страстные сторонники этой точки зрения, такие как экономист Милтон Фридман, утверждают, что это единственная морально состоятельная позиция и что все остальные означают, что наемные сотрудники, которыми являются СЕО и другие руководители, навязывают свои личные ценности организациям, владельцами которых не являются. На наш взгляд, такие понятия, как акционерная стоимость сама по себе, не могут служить основой для лидерства. Напротив, в долгосрочной перспективе успешные предприятия вдохновляются преследованием какой-то иной цели, а повышение доходов акционеров является побочным продуктом этого процесса.
За все то время, что мы провели внутри и рядом с организациями, нам ни разу не довелось услышать, чтобы кто-нибудь начал разговор по телефону с фразы: «Извини, я сегодня буду поздно – повышаю акционерную стоимость». Мы слышали, как люди говорят, что им нужно помочь коллегам, угодить клиентам, написать великую музыку, поработать над научным исследованием, лично обогатиться – все, что угодно, но мы ни разу не сталкивались с тем, чтобы мантра об акционерной стоимости сподвигла кого-нибудь на исключительные достижения.
Возможно, этим во многом объясняется современная одержимость корпоративным управлением – процедурной попыткой ответить на нравственный вопрос. Но и в этом случае лидерам не удастся спрятаться от выбора. Нравится им это или нет, но цели, которые они ставят, имеют этические последствия. Они, конечно, могут вдохновляться словами Дэвида Юма, самого страстного из рационалистов. «Алчность, или стремление получать выгоду, – пишет он, – является универсальной страстью, которая существует везде и во все времена и которой подвержены все люди»[129]. Любопытно, что шотландский философ восемнадцатого века настолько приблизился к тому, чтобы выразить превалирующий дух нашего времени.
И все же в нашу бурную эпоху мы предпочитаем точку зрения другого гиганта Просвещения – Иммануила Канта. Его этические воззрения наиболее четко отражены в постулате о свободе воли, который имеет огромное значение для многих ключевых тем этой книги.
Во-первых, он утверждает, что мы никогда не можем полагаться на иерархию как на основу нравственности: всякий раз, получив приказ, мы обязаны оценивать его нравственность. Это относится и к тем, кто уничтожал документы компании Enron, и к охранникам американской тюрьмы Абу Грейб. Это прямо связано с нашей убежденностью в том, что лидерство неиерархично и социально и что оно акцентирует нравственную ответственность, которая падает и на лидеров, и на последователей.
Во-вторых, Кант пытается выдвинуть принцип, который может стать руководящим для нашей совести; это тоже представляется чрезвычайно актуальным для мира, в котором мы сегодня живем: «Человек есть цель сама по себе, то есть никогда никем не может быть использован только как средство»[130]. Этот вдохновляющий нравственный принцип касается именно тех вопросов, с которых мы начали эту книгу: необходимость общих моральных ценностей как условие наших свобод и поиск чувства общности в эру, когда старые источники социальной интеграции начинают иссякать. Лидеры и их последователи могут вместе работать над созданием организаций, являющихся источником смысла, сообществ, в которых люди могут развивать и выражать свое подлинное «я».
Для лидеров это всегда будет сопровождаться личным риском. Они постоянно должны быть готовы взять на себя обязательства, зная при этом, что могут потерять свой пост. Такова цена и награда лидерства.
Неважно, наполовину полон или наполовину пуст ваш стакан. Мы говорим, что надо просто выпить его, да и все!
Как проницательно заметил Шарль де Голль, говоря о тех, кто стремится быть лидером, «цена, которую им приходится платить за лидерство, – это неустанная самодисциплина, постоянный риск и непрерывная внутренняя борьба… вот откуда это смутное чувство меланхолии, которое сопутствует величию»[131].
Целенаправленное лидерство
Лидерство дается нелегко, но оно того стоит. Поэтому давайте не будем заканчивать на пессимистичной ноте. Нас постоянно приятно удивляют способы, которыми лидеры в самых разных условиях привносят в организации смысл и обеспечивают их высокую эффективность. Они задают цель и заражают энтузиазмом, они живут на грани между своей уникальностью и необходимой степенью конформизма. Они изменяют мир.
Когда мы дописывали эту книгу, нам посчастливилось присутствовать на мероприятии, посвященном проводам на пенсию заведующего местной поликлиникой. Этот доктор был широко известен благодаря его благотворительной и общественной деятельности, а также высокой профессиональной квалификации. В зале присутствовали сотни его пациентов, каждого из которых доктор приветствовал на входе. Образовалась длинная очередь, но никто, похоже, не возражал. Затем люди начали говорить речи. Пациенты, коллеги и друзья повторяли раз за разом:
«Вы незаменимы».
«Для нас вы были доктором Джоном, а не просто исполнителем некой роли».
«Вы относились к каждому из нас как к человеку – не как к безликому объекту».
«Вы всегда были на своем посту».
«Мы видели, как страстно вы относитесь к сбору средств на благотворительность и заботе о местном сообществе и даже как вы любите хорошие автомобили».
«Вы никогда не переставали трудиться – слава богу, что у вас такая преданная жена».
«Во время благотворительных походов вы всегда были впереди всех, даже когда вокруг вас были люди на двадцать лет моложе!»
К концу торжества товарищ доктора по благотворительным походам рассказал трогательную историю о том, как доктор Джон прервал поход по Гималаям и провел два дня в отдаленной местной деревушке, оказывая ее жителям медицинскую помощь.
«Чудесную историю вы рассказали, – сказал явно растроганный доктор Джон, когда тот закончил, – но, как известно многим из вас, я бываю очень непокладистым, когда захочу».
Это мероприятие – яркое напоминание о том, что лидерство появляется где угодно. Доктор Джон был человеком, а не исполнителем роли. Работая с пациентами, он давал им почувствовать, что они для него много значат. Он проявлял свои пристрастия, включая любовь к хорошим автомобилям. Он помог создать замечательную поликлинику. Он понимал, что лидерства на полставки не бывает. И наконец, в своих финальных репликах он проницательно признал, что из-за его глубокой преданности делу с ним порой бывало нелегко работать. Многие его качества перекликаются с основными темами этой книги. Он был собой, он проявлял свои личные особенности – но умело и в контексте. Его коллеги и пациенты были рады – даже горды, что идут за таким лидером.
А теперь спросите себя: Что побуждает людей идти за вами?
Приложение 1Оцените свой лидерский потенциал
Разрабатывая свои идеи, мы, разумеется, тестировали их на практике, когда работали со многими людьми, стремящимися стать лидерами в различных контекстах: коммерческих предприятиях, военных организациях, церквах, благотворительных фондах, спортивных командах и государственных структурах. Во всех этих контекстах возникали одни и те же фундаментальные вопросы.
В нижеследующем тексте вы не найдете четкого рецепта лидерства. Если бы он существовал, кто-нибудь его бы уже непременно нашел. Мы также не хотим создать впечатление, что развиваться в качестве лидера легко. Это не так. Нас постоянно поражает, насколько напряженно работают эффективные лидеры над своим мастерством.
Тем не менее мы обнаружили, что, если предложить людям обдумать эти вопросы спокойно и тщательно, это может по-настоящему помочь им сосредоточиться на своем лидерском потенциале и путях его развития.
Не ждите, что ответы будут легкими. Когда мы впервые использовали наш перечень вопросов, произошло следующее. Мы работали с группой опытных руководителей и обсуждали с ними наши идеи о лидерстве. Несколько волнуясь, мы раздали им нижеследующие вопросы для обдумывания. Через полчаса мы увидели, что один из них лежит на диване и, кажется, спит. Мы подумали, что с вопросами ничего не получилось! Когда мы проходили мимо него, он открыл глаза, и мы нерешительно спросили: «Ну, как дела?» Он ответил: «Это самые трудные вопросы, какие мне когда-либо задавали». Итак, попробуйте ответить на них и вы.
1. Какие личные особенности могли бы стать основой для вашего лидерского потенциала? Обдумывая это, сосредоточьтесь на тех особенностях (именно ваших, а не копиях чьих-то еще), которые могут вызвать у окружающих энтузиазм и означают нечто важное в вашем контексте. Подумайте также о ваших личных ценностях и замыслах, которые вы раскроете перед теми, кого поведете за собой (см. главу 2).