2. Какие личные слабости вы демонстрируете тем, кого ведете за собой? Помните, делать вид, что вы идеальны, – ошибка! Но с другой стороны, вашему лидерству вряд ли пойдет на пользу демонстрация всех ваших слабостей. Кроме того, окружающим вряд ли понравятся недостатки, которые подрывают всю вашу эффективность. Эффективные лидеры умеют фокусировать неудовлетворенность других людей на своих личных слабостях, которые, как ни парадоксально, делают их более человечными и более привлекательными (см. главу 3).
3. Умеете ли вы анализировать различные контексты? Этот анализ начинается с вашего умения собирать и интерпретировать косвенную информацию. Подумайте как следует о том, насколько вы умеете улавливать неочевидные изменения в поведении других людей. Одинаково ли хорошо это удается вам в отношении начальства, коллег, равных вам по должности, и подчиненных; клиентов и конкурентов; тех, кто вам нравится и кто вам неприятен? Насколько вы умеете адаптироваться к разным культурам? Как вам комфортнее взаимодействовать с людьми: один на один, в небольшой группе или выступая перед большими собраниями? (См. главу 4.)
4. Достаточно ли вы приспособляемы? Помните о том, что вы недолго продержитесь в лидерах, если не сумеете распознавать моменты, когда нужно сдержаться; кроме того, вы не наладите взаимопонимания с окружающими, если не сможете найти с ними общий язык. Подумайте о своей способности получать признание среди других людей, не теряя своей аутентичности (см. главу 5).
5. Насколько хорошо вы умеете регулировать социальную дистанцию? Способны ли вы сближаться с теми, кого ведете за собой? Знаете ли вы цели, ценности и мотивы тех, от кого более всего зависит ваша продуктивность? О чем вам нужно разузнать больше? Умеете ли вы в нужный момент отдаляться и создавать дистанцию между собой и другими людьми? Какой режим для вас естественен – близость или дистанцированность? (См. главу 6.)
6. Насколько хорошо вы улавливаете ход времени в вашей организации? Понимаете ли вы, когда нужно ускоряться, а когда двигаться более размеренно? Умеете ли вы грамотно оркестровать усилия других людей? (См. главу 7.)
7. Насколько хороши ваши навыки коммуникации? Вы можете обдумывать это с разных точек зрения. Например, насколько хорошо вы раскрываете свои личные особенности, слабости, ценности и замысел? Как вам легче – в формальном или неформальном контексте? Умеете ли вы персонализировать общение с людьми с помощью, например, юмора или каких-то историй? Насколько хорошо вы умеете слушать? Можете ли вы адаптироваться к различным потребностям разных последователей? (См. главы 7 и 8.)
Приложение 2Максимизация аутентичности и мастерства
Тема, к которой мы постоянно обращаемся в этой книге, состоит в том, что эффективное лидерство подразумевает наличие аутентичности и навыков. Нам доводилось видеть амбициозных лидеров, которые так и не сумели овладеть этой комбинацией. Посмотрите на простую схему на рис. Б-1; подумайте о том, в какой ее ячейке вы находитесь в настоящее время, в какую хотели бы попасть и над чем вам нужно поработать, чтобы это осуществить.
В ячейке Б соединились хорошие навыки и аутентичность, результатом чего стало лидерство.
Люди, соответствующие ячейке А, отлично понимают, что собой представляют, что сделало их такими, какие они есть, и за что они выступают. Но у них нет навыков, позволяющих задействовать их качества. Они могут быть неспособны анализировать контекст, хорошо коммуницировать и видеть мир глазами своих потенциальных последователей.
Баланс между аутентичностью и навыками
Рисунок Б-1
В ячейке В мы найдем людей, обладающих значительными навыками межличностного взаимодействия, но их недостаточная естественность приводит к тому, что последователям часто кажется, будто их используют – эксплуатируют или манипулируют ими. Такие люди никогда не проявляют достаточно человечности, чтобы стать по-настоящему эффективными лидерами.
В ячейке Г сочетание низких уровней самопознания и навыков порождает персонажей вроде Дэвида Брента из телесериала «Офис», которые, к несчастью, доминируют в некоторых организациях.
В наиболее абстрактном выражении продвижение по оси навыков значительно легче, чем повышение аутентичности. Значительная часть предлагаемых бизнес-школами программ нацелена на первое; последнее занимает больше времени и требует более глубокого подхода.
Благодарности
Множество людей помогали нам в наших усилиях больше узнать о природе лидерства. За последние пять лет мы поговорили с сотнями лидеров на всех уровнях организаций. В большинстве случаев мы приводили в этой книге настоящие имена и фамилии тех, с кем общались, но в отдельных случаях мы изменили имена и фамилии, а также некоторые личные данные, чтобы сохранить конфиденциальность. Мы чрезвычайно признательны всем, кто уделил время тому, чтобы ответить на наши вопросы и поделиться своим мыслями и опытом.
Мы хотим выразить особую благодарность Норману Адами, Дон Остуик, Белмиру де Азеведу, Джону Баумеру, Питеру Брабеку, Биллу Бернсу, Патти Каззато, Полу Деннехи, Рику Доббису, Грегу Дайку, Найлу Фитцджералду, Дэвиду Гарднеру, Питу Госсу, Саймону Галлифорду, Францу Хумеру, Маргарет Джеймс, Джону Лэтэму, Пату Лоулессу, Алену Леви, Поланн Манкузо, Найджелу Моррису, Робу Мюррею, Йену Пауэллу, Дэвиду Проссеру, Томасу Саттелбергеру, сэру Мартину Сорреллу, Джин Томлин и Карелу Вюрстену.
Кроме того, мы многому научились у их ближайших коллег (последователей, если угодно) и у организаций, в которых они (и часто мы сами) работали. Среди этих организаций Adecco, Barclays Bank, Би-би-си, Capital One, Chime, Electronic Arts, Gap, GlaxoSmithKline, Heineken, Legal & General, Lufthansa, Marks & Spencer, Nestlé, PolyGram, PWC, Roche, Rodborough School, SABMiller, Sonae, Sony Music, Unilever и WPP.
Наши студенты из Лондонской школы бизнеса, INSEAD, Бизнес-колледжа Хенли и других учебных заведений охотно высказывали свои взгляды и всегда были готовы играть роль адвоката дьявола. Особой благодарности заслуживают наши коллеги Эстель Бауман, Джей Конгер, покойная Сумантра Гошал и Джон Хант. Все они давали нам советы, помогали и вдохновляли. Наш агент Хелен Рис снова помогла нам заключить договор с издательством, за что мы ей очень благодарны.
В практическом плане мы хотели бы поблагодарить Кэролайн Мэдден за ее помощь и терпение при работе над рукописью, а также за тщательное отношение к нашим дневникам, благодаря чему мы в конце концов закончили эту книгу.
В издательстве Harvard Business School Press нам чрезвычайно помогали терпение, стойкость и интеллектуальное любопытство Джеффа Кехо.
Сьюзи Ветлауфер и Том Стюарт, наши редакторы в Harvard Business Review, а также их коллеги по издательству, в частности Дайан Куту, подпитывали наши идеи. Мы благодарны за их постоянную поддержку. Мы также признательны за мысли и редакторскую энергию Стюарта Крейнера и Деса Дирлава из Suntop Media.
И наконец, мы благодарим наших многострадальных близких: Вики, Ширли, Ханну, Тома, Риана, Джемму и Робби, которые несли на себе бремя наших зачастую антиобщественных усилий по написанию этой книги.
Роб Гоффи и Гарет Джонс
Лондон, июнь 2005