Хотя связь между самопознанием и самораскрытием является ключевым (и все более популярным) отправным пунктом для понимания эффективного лидерства, это еще не все. Мир устроен не так просто. Лидерство не проявляется в вакууме – вы должны быть собой в контексте. Великие лидеры умеют понимать контекст и реагировать соответственно. Они используют то, что есть, и дают своей организации нечто большее. На управленческом жаргоне это называется созданием добавленной стоимости. Для этого необходима изощренная комбинация аутентичности и приспособляемости, индивидуальности и конформизма. Мы рассмотрим эти качества в середине этой книги.
В четвертой главе мы рассматриваем ситуационное чутье. Используя сложное сочетание когнитивных и наблюдательских навыков, лидеры улавливают сигналы, помогающие им понять, что происходит, без информации со стороны окружающих. Эти навыки позволяют лидерам оценивать и интерпретировать ситуацию. Они настраиваются на такую «частоту», что чувствуют, когда команда начинает падать духом или когда нужно принимать меры против самоуспокоенности. Зачастую кажется, что они воспринимают эту информацию методом диффузии. Но хотя некоторые люди, по-видимому, наделены таким чутьем от природы, мы полагаем, что этому навыку можно научиться и лидеры могут усовершенствовать свою восприимчивость. В ходе нашей работы мы зафиксировали три действенных способа, позволявших лидерам развивать свое чутье.
Первый – разнообразие опыта в детстве и юности. Иногда это связано с тем, что семья ребенка часто переезжает или путешествует. Это открывает для него возможность (и вероятно, необходимость) экспериментировать и воспринимать различные культуры и жизненные уклады[25]. В других случаях источником может служить раннее начало трудовой деятельности, которая обеспечивает аналогичные культурные контрасты при работе с представителями разных профессий и в разных бизнес-контекстах. Например, нас поразило количество лидеров, которые на заре своих карьер работали непосредственными исполнителями в своих организациях, занимаясь, как правило, продажами, благодаря чему им приходилось контактировать с целым рядом различных потенциальных покупателей и лучше их узнавать (чтобы осуществить продажу).
Взять Франца Хумера, директора и председателя совета директоров фармацевтической империи Roche. Искушенный в улавливании малейших веяний, он умеет распознавать тонкие намеки и воспринимать невысказанные точки зрения, которые ускользают от менее чутких людей. Хумер рассказал нам, что развил этот навык, когда работал экскурсоводом в двадцать с чем-то лет и водил группы по сто и более человек. «Зарплаты не было – только чаевые, – сказал он. – Очень скоро я уже знал, какой подход использовать для различных групп. В итоге я с точностью до 10 процентов мог предсказать, сколько заработаю на каждой конкретной группе».
Вторым действенным методом, по-видимому, является упорядоченное, основанное на практике обучение, когда люди получают разнообразный конкретный опыт, извлекать уроки из которого им помогают квалифицированные наставники. Посмотрите на впечатляющий рост популярности программ развития навыков межличностного взаимодействия, предлагаемых бизнес-школами, а также оценок по методу «360 градусов». И то и другое служит для стимулирования людей к тому, чтобы они лучше чувствовали как ситуации, в которых находятся, так и то, каким образом их поведение может на эти ситуации влиять.
Однажды мы проводили собеседование с одним офис-менеджером довольно невысокого уровня в крупной фирме в Цинциннати. То, что он подвергся оценке по методу «360 градусов», проведенной в конструктивной и дружественной манере, стало для него поворотным пунктом в опыте лидерства.
Третий подход, популярность которого тоже растет среди руководителей, – использование персонального коуча. Хотя стили и методы коучинга различаются между собой, обычно общим для них является стремление создать для человека возможность опробовать свои компетенции в знакомых и незнакомых ситуациях и получить информацию о результатах.
Вам вовсе не обязательно быть главой организации, чтобы испытать подобный эффект коучинга. Хорошие коллеги даже лучше, чем коучи. Мы наблюдали за сравнительно неопытной молодой афроамериканкой, которой предоставили возможность руководить работниками торгового зала в большом розничном магазине. Сначала лидерские аспекты этой работы вызывали у нее страх, ведь большинство сотрудников были старше и опытнее, чем она. Но она нашла и использовала квалифицированного ментора в лице одного из закупщиков своей фирмы и благодаря его мягкому, но неослабевающему руководству выросла в эффективного и даже вдохновляющего лидера.
Однако эффективные лидеры не просто реагируют на контекст. Они его еще и формируют, проясняя те аспекты ситуации, которые могут обернуть себе на пользу. Эта тема развивается в четвертой главе и далее – в пятой, где мы утверждаем, что эффективные лидеры приспосабливаются настолько, насколько это необходимо.
Это включает развитую способность проявлять индивидуальность в лидерских ролях ради общей пользы, но также и понимание того, когда и где приспосабливаться. Без этой способности к продуманной адаптации лидеры вряд ли могли бы выживать и устанавливать связи, необходимые для выстраивания успешных взаимоотношений с другими людьми. Иными словами, несмотря на ярко выраженное стремление к цели и непоколебимые ценности, эффективные лидеры, по-видимому, знают, как и когда идти на компромиссы. Подумайте, например, о том, как такие политические лидеры, как Нельсон Мандела в Южной Африке, Джерри Адамс в Северной Ирландии и сенатор Джордж Митчелл на Ближнем Востоке, успешно приспосабливались настолько, «насколько это было необходимо», но всегда делали это, чтобы отстаивать определенный набор ценностей и политических идей. В результате они не потеряли своих последователей.
Приспосабливаясь к обстоятельствам, эти люди демонстрировали, что у них и их последователей общие цели. Это можно также расценивать как сознательное сцепление с шестеренками организационного механизма. Чтобы быть эффективным, поведение лидера должно быть достаточно «сцеплено» с культурой организации, благодаря чему и создается «тяга». Лидеры, которые не способны реализовать такое сцепление, подобны шестеренкам, которые вращаются вхолостую, в отрыве от своих последователей.
Центральная концепция, помогающая понять это противоречие, – это то, что мы называем чувством социального реализма[26]. Это важное качество аутентичного лидера. Наш опыт показывает, что, если люди с лидерским потенциалом не могут его реализовать, это чаще всего происходит потому, что они не обладают достаточно острым чувством социального реализма.
Однако недостаточно знать себя и понимать контекст. Вы должны также действовать как лидер. И поскольку лидерство – это всегда взаимоотношения, в последних главах этой книги мы сосредоточимся на умении лидера управлять отношениями и взаимодействовать с людьми вдохновляющим и своевременным образом.
В шестой главе мы показываем, как хорошие лидеры регулируют отношения благодаря тому, что понимают, когда нужно сближаться с людьми: проявлять эмпатию, выстраивать теплые, дружественные и лояльные отношения, – а когда следует дистанцироваться, чтобы заставить людей сфокусироваться на цели, принять меры против низкой эффективности, придать отношениям напряженность. Крайне важно то, что лидеры умеют создавать такую дистанцию, не прибегая к формальной иерархии. В некоторой степени наши исследования отражают работу теоретиков старого стиля. Но фундаментальная концепция, лежащая в основе этого противоречия, разработана социологом Георгом Зиммелем и называется социальной дистанцией[27].
Управление социальной дистанцией порождает один из нескольких парадоксов лидерства: хотя лидеры демонстрируют, кто они такие, их не так-то просто стереотипировать. Поскольку они и проявляют, и скрывают свои эмоции, приближаются и отдаляются, такие же, как мы, и другие, их коллегам часто кажется, что они обладают загадочными качествами[28]. Они настоящие хамелеоны – понятие, которое мы рассмотрим более детально в шестой главе.
Чтобы добиться в этом успеха, необходимо уметь хорошо взаимодействовать с людьми. Эффективные лидеры уделяют большое внимание тому, как их воспринимают и слушают. Они не принимают на веру то, как их воспринимают, и не считают, что такое восприятие одинаково во всех контекстах. В седьмой главе мы изучаем методы, с помощью которых лидеры создают положительное представление о себе и своем контексте. Мы также показываем, каким образом они нащупывают каналы взаимодействия, которые им подходят.
Например, некоторые лидеры лучше всего проявляют свои качества, когда говорят с трибуны; другие эффективнее в менее публичной атмосфере – при непосредственном общении с людьми. Одна из составляющих эффективного лидера – понимание того, какие каналы коммуникации для него оптимальны, и умение находить способы их эксплуатации. И наконец, мы рассматриваем то, насколько они улавливают темп и ритм своих организаций и как это отражается на их взаимодействии с этими организациями.
В восьмой главе мы исследуем вторую половину уравнения лидерства: «последовательство». Если лидерство, как мы полагаем, социально, то последователям принадлежит существенная роль. В ходе наших исследований мы обращались ко многим последователям с вопросом о том, чего они хотят от своих лидеров. Ответы включали множество разных аспектов, но при этом мы обнаружили повторяющиеся модели. Ответы можно объединить в четыре обобщенные группы. Четыре качества, которые последователи желают видеть в своем лидере, – аутентичность, значимость, энтузиазм и общность. Эффективные лидеры понимают это и обеспечивают проявление