этих ключевых аспектов.
И наконец, в девятой главе мы объединяем эти практические моменты, рассматривая вопрос о том, что будет, если возникнут проблемы (а они неизбежно возникнут на каком-то этапе), а также этические требования, накладываемые на лидеров.
Вы увидите, что каждая часть нашей книги базируется на противоречиях: между проявлением сильных сторон и демонстрацией слабостей, индивидуальностью и конформизмом, установлением близких отношений и сохранением дистанции. Управление этими противоречиями лежит в основе успешного лидерства. Наш опыт показывает, что хорошая компетенция в одной или двух из этих сфер является недостаточной для истинно воодушевляющего лидерства. Только взаимодействие всех этих сфер, осуществляющееся благодаря ситуационному чутью, позволяет великим лидерам находить нужный стиль для нужного момента.
Возможно, ознакомившись с этими противоречиями, вы сделали скоропалительный вывод о том, что лидерство – сложное, ответственное дело, чреватое персональным риском. Все это так. Совершенно очевидно, что не каждый способен быть лидером. У многих руководителей нет того, что необходимо для развития искусной аутентичности, необходимой для эффективного лидерства. Они не умеют добиваться баланса между противоречиями, лежащими в основе успешного лидерства. Во-первых, они не способны проявлять зрелость, необходимую для осознания и использования своих слабостей наряду с сильными сторонами. Во-вторых, они не знают, когда нужно сближаться с последователями, а когда – дистанцироваться от них. В-третьих, они не понимают, что проявление их индивидуальности должно уравновешиваться достаточной степенью конформизма.
Наш опыт подсказывает, что многие люди, по-видимому, не осознают свои ограничения, но при этом регулярно переоценивают свои достоинства. В частности, руководители самого высокого уровня славятся своей склонностью систематически преувеличивать свой авторитет среди окружающих. Столь же часто встречаются те, кто, по-видимому, увяз в режиме «близости» с другими людьми и никак не может отдалиться на необходимую дистанцию. В их случае то, что они «такие же, как все», фатально сказывается на их лидерских способностях. Для других все наоборот: их дистанцированность от окружающих, неспособность наладить с ними контакт обрекает их на вечную изоляцию и отсутствие взаимоотношений, необходимых для осуществления эффективного лидерства.
Наконец, мы наблюдали бесчисленное количество неприятных примеров, когда руководители были убеждены, что искусство лидерства состоит в том, чтобы без малейших ограничений выражать свою «истинную суть» по принципу «не нравится – проваливай». Как правило, они сталкивались с тем, что в результате окружающие именно «проваливали». Лидерство не достигается ковбойским способом – нельзя прискакать в город и подчинить его себе, перестреляв всех несогласных. Продолжая аналогию, скажем, что искусные лидеры должны проникнуться атмосферой города и достаточно подстроиться под него, чтобы жители увидели, что они действуют в их интересах. Тогда эти лидеры смогут проводить изменения и их не пристрелят в начале процесса.
Однако все эти качества являются необходимыми, но не достаточными условиями для лидерства. Люди должны хотеть быть лидерами – а многие талантливые индивиды совсем не желают взваливать на себя такую ответственность[29]. Другие предпочитают уделять своей частной жизни больше времени, чем работе. В конце концов, жизнь состоит не из одной работы, а работа – не из одного лидерства.
В популярных дискуссиях на тему лидерства, особенно в сфере бизнеса, зачастую упускается наличие этих альтернативных приоритетов. Нетрудно предполагать, что у каждого имеется энергия, драйв и сила воли, необходимые для осуществления воодушевляющего лидерства. Хотя, как мы утверждаем, каждому человеку присущи уникальные особенности, которые, возможно, пригодны для использования в лидерской роли, каждому из нас приходится отвечать на трудный вопрос: «Хотим ли мы этого?» И если хотим, то достаточно ли сильно, чтобы вложить в это все необходимые усилия и принести требуемые жертвы?
Лидерство – это результаты. Великие лидеры обладают умением вдохновлять людей на поразительные свершения.
Вполне вероятно, что целый ряд факторов – косные образовательные системы, рутинная работа, бюрократические иерархии – без устали растаптывает тот дух индивидуальности, который лежит в основе аутентичного лидерства. Мы, как и многие другие, уверены, что, если убрать эти барьеры, появится больше лидеров. Но будет слишком смелым предполагать, что все мы этого хотим.
Столь же нецелесообразно думать, что хорошее лидерство всегда обеспечивает оптимальные результаты в бизнесе. Ранее мы уже отмечали, что лидерство не сводится к одним лишь результатам. Однако это та ловушка, в которую угодили многие современные исследователи лидерства. Мы стали чрезмерно зацикливаться на цели – иногда ценой пренебрежения средствами. Любопытно, что классическая интерпретация лидерства в основном сосредоточена на обеспечении смысла. Одержимость результатами – это веяние современности, которое отчасти ответственно за эрозию морального аспекта лидерства.
Наряду с тем, что некоторые предприятия, во главе которых стоят отличные лидеры, не дают краткосрочных результатов, существуют предприятия с превосходными результатами, где хороших лидеров нет. Например, компания Enron в течение ряда лет работала, судя по всему, исключительно эффективно. Если бы результаты всегда зависели от хорошего лидерства, подбирать лидеров было бы легко. В этом случае оптимальной стратегией в любой ситуации был бы поиск наиболее результативных людей в компаниях. Но совершенно очевидно, что, как показали недавние трагические крушения компаний и скандалы в управленческих структурах, все не так просто.
Ясно, что способность взаимодействовать с последователями – вдохновлять, вызывать энтузиазм и побуждать к действию – центральный атрибут лидерства, который является краеугольной темой этой книги. И как мы уже говорили, исключительные результаты вряд ли могут быть без этого достигнуты. Но направления, по которым лидеры распределяют энергию, будут различаться.
«Энтузиазм», генерируемый в культуре такой компании, как Enron, может привести к неадекватным действиям и катастрофическим результатам. Точно так же сильно мотивированный, возглавляемый отличными лидерами персонал может тем не менее потерпеть неудачу, если рухнет рынок их продукции или изменения в государственном финансировании выбьют почву у них из-под ног. А между тем квазимонопольные предприятия в условиях защищенного рынка вполне могут выдавать удовлетворительные результаты при компетентном менеджменте и практическом отсутствии лидерства.
И все же, несмотря на все эти оговорки, истина по-прежнему в том, что великие лидеры могут – и должны – существенно влиять на ситуацию, а умение действовать по-лидерски можно развивать. В процессе вам, возможно, удастся изменить мир к лучшему. Как мы постоянно советуем тем, с кем работаем, – «будьте собой – смело и умело». Ниже мы расскажем вам о существенных трудностях, с которыми вы столкнетесь, следуя этому совету, а также о том, как их преодолевать.
Ведомые – последователи – постоянно задают вопрос, лежащий в основе этой книги: «Что побуждает людей идти за вами? Почему мы должны идти за вами?» Эффективные лидеры должны каждый день отвечать на этот вопрос и словами, и делами.
Глава 2Знать и показывать себя – в достаточной степени
Лидерство начинается с вас самих, и вы не преуспеете в качестве лидера, если у вас нет определенного представления о том, что вы собой представляете. У ваших коллег – потенциальных последователей – есть простая, но основополагающая потребность: они хотят, чтобы их возглавлял живой человек, а не корпоративный аппаратчик. Вряд ли вам удастся вдохновлять, побуждать, волновать и мотивировать людей, если вы не покажете им, кто вы есть, на чем стоите и что можете, а что не можете делать[30].
Посмотрите на сэра Мартина Соррелла, лидера крупнейшего в мире холдинга WPP, занимающегося рекламой и связями с общественностью, которому помимо других компаний принадлежит рекламное агентство JWT. Соррелл управляет организацией, в которой работает множество креативных личностей. Творческие люди славятся тем, что их не только трудно вести за собой – сложно даже хоть как-то ими управлять; при этом они имеют ключевое значение для успеха WPP. В самом деле, стратегическое кредо компании начинается со слов: «Развивать и управлять талантами; использовать эти таланты повсеместно».
Соррелл – это сгусток энергии. Он отличается категоричностью, прямотой и умом. Более двадцати лет он использовал эти таланты, чтобы построить замечательное предприятие мирового уровня. И с годами он научился использовать некоторые из своих личных качеств как лидер. Спросите его коллег, что они о нем думают, и вы получите довольно цельную картину.
Прежде всего они расскажут вам о его легендарной привычке оперативно отвечать на электронные письма в любое время и в любом месте. Например, для Соррелла в порядке вещей провести рабочую неделю в США, оставаясь при этом доступным по английскому времени для тех, кто работает с ним в Лондоне. Соррелл доступен для всех пятнадцати тысяч своих коллег. Его месседж ясен: «Я доступен. Вы для меня важны». Как он сказал нам: «Если кто-то обращается к вам, на это есть причина. Это не имеет никакого отношения к иерархии. Не важно, если они не большие шишки. Ничто так не раздражает, как отсутствие ответа на голосовую почту. Мы ведь работаем в сфере услуг».
Но это не единственная особенность, которую он демонстрирует. «Меня считают занудным бухгалтером-трудоголиком и микроменеджером, – сказал он нам. – Но я воспринимаю это скорее как комплимент, чем как оскорбление. Вникать во все детали важно. Вы должны знать, что происходит». Каждый, к кому наведается Соррелл, может ожидать жестких вопросов с глазу на глаз – как по цифрам, так и по креативной стороне бизнеса. Специфические качества Соррелла напоминают людям о том, что, хотя креативность играет в компании ведущую роль, WPP – это все-таки креативный