Даже в таких обществах, где, на взгляд представителей Запада, упор делается на однородность и конформизм, у лидеров есть возможности для искусного выражения своих отличительных качеств. Посмотрим, например, на Акио Мориту, основателя Sony. Он был широко известен своей неиссякаемой энергией. В 72 года он продолжал играть в теннис в 7 утра, причем зачастую с людьми, которые были намного его моложе. Он оспаривал представления, укоренившиеся в японском обществе. Например, в своей книге «Забудьте о школьных оценках» он утверждал, что успеваемость в школе не важна при оценке способностей к ведению бизнеса[35]. Он полностью переосмыслил природу японо-американских экономических отношений, и Sony стала первой японской компанией, котирующейся на Нью-Йоркской фондовой бирже. Более того – он, возможно, был первым крупным бизнес-лидером, проникшимся представлением об организации, которая служит клиентам, акционерам и сотрудникам на глобальной основе независимо от страны или места происхождения этой организации.
Однако не забывайте о том, что лидерство неиерархично. На всех уровнях организаций нам попадались люди, которые использовали свои особенности для развития лидерских способностей. Например, Кэрол Браун, медсестра, с которой мы познакомились в одной из нью-йоркских больниц. Она обладает отличными навыками межличностного взаимодействия. В самом деле, она очень обаятельна. И замечательно в ней то, что она использует это обаяние, чтобы сплотить команду медсестер, администраторов, врачей и других медработников, которая призвана заботиться о пациентах. Обаяние Кэрол подлинно и используется для высшей цели.
Вначале все происходит неосознанно. Однако в какой-то момент люди начинают сознательно выбирать то, что им помогает, и решать, насколько они готовы приспосабливаться.
Рассмотрим ситуацию с Полетт. Она руководит торговым персоналом в компании Procter & Gamble. На первых порах она кажется робким, довольно застенчивым человеком. В самом деле, вначале у нас сложилось представление, что в ней нет ничего примечательного. А затем мы понаблюдали за ней, когда она работала со своей командой. Она ярко проявляла два сильнейших лидерских качества. Во-первых, аналитическую мощь своего интеллекта: к удовольствию своих последователей она анализировала каждый аспект рынка, конкурентной ситуации и товаров. Во-вторых, волю к победе, которая побуждала всех окружающих работать эффективнее. Нам не часто встречались лидеры, у которых подобная одержимость столь эффективно трансформировалась бы в лидерский ресурс.
Одним из лидеров, с которым мы провели много времени, является Грег Дайк, бывший генеральный директор British Broadcasting Corporation (Би-би-си) – британской вещательной компании, финансируемой государством. Как и государственная система здравоохранения, Би-би-си часто воспринимается как бриллиант в короне современной Великобритании – достижение, которым нация вправе гордиться.
И действительно, пресса уделяет Би-би-си больше внимания, чем любой другой организации в Соединенном Королевстве. Управление государственным институтом – это большая, трудная работа. В Би-би-си работают около двадцати пяти тысяч человек, а ее годовой доход – примерно 3 миллиарда фунтов. Такие объемы средств и внимания неизбежно сопровождаются определенной критикой. Как заметил Грег Дайк, если ваши программы собирают много зрителей, вас обвиняют в «оболванивании» аудитории, а если мало – в «разбазаривании средств налогоплательщиков».
За время пребывания на своем посту в Би-би-си Дайк добился существенных перемен. Он увеличил расходы на производство программ и снизил затраты на административную поддержку (демонстративно сократив парк служебных автомобилей с шоферами). Но что более всего впечатляет, он преобразил моральный дух сотрудников, поощряя их вкладывать «креативность и инновационность в основу всего, что мы делаем».
Внешне Грег Дайк совсем не похож на типичного босса из Би-би-си. Он невысокого роста, с залысинами (вообще-то залысины довольно большие). Одевается со вкусом – с некоторым уклоном в стиль шоу-бизнеса. Все его костюмы шьет один и тот же портной; они никогда не выглядят старомодными. Он двигается быстро и решительно. Вся его внешность излучает энергию – когда-то он был многообещающим бегуном на 400 метров. Несмотря на то что ему уже за пятьдесят, от него исходит ощущение неугомонной динамики, точно от боксера перед боем.
Он старается поддерживать зрительный контакт с собеседником (за исключением случаев, когда сообщает плохие новости). Говорит с выраженным лондонским акцентом (не кокни). Он родом из Западного Лондона, но его голос, несомненно, характеризуется городскими ритмами коренного лондонца. У него веселая, дружелюбная манера держаться, а увлечения включают научно-просветительскую тематику, музеи и, по-видимому, прежде всего – футбол, особенно клуб «Манчестер Юнайтед» (директором которого он был раньше).
Другими словами, он совершенно не такой человек, которого можно вообразить на посту генерального директора Би-би-си. Грег Дайк – это уж точно не представитель истеблишмента. Он совсем другой. Но при этом Грег Дайк умело и с учетом контекста использовал эти аспекты своей личности для проецирования собственной концепции Би-би-си, которая отличалась от концепции его предшественников. Он приступил к созданию организации, поощряющей самореализацию, организации, где интересно работать и где создание и трансляция программ, обогащающих жизнь людей, были заново открыты в качестве основной цели. Его неудачу – он был вынужден уйти в отставку в 2004 году после резонансного политического столкновения с британским правительством – нельзя приписать отсутствию лидерства. (Причины его увольнения будут объяснены позже.)
Если внимательно понаблюдать за Дайком, вы заметите, что он подает себя и обдуманно, и искусно. Он и знает себя, и умеет выставлять в лучшем свете. С течением времени он понял, когда нужно использовать свои характерные особенности с максимальным эффектом. В аспектах его личности, которые он раскрывает перед теми, кого стремится вести за собой, имеется даже некоторая степень игривости. Так он доносит свою энергию и индивидуальность до своих последователей.
В тот вечер, когда он покидал Би-би-си, коллеги устроили ему беспрецедентные эмоциональные проводы. В здании Би-би-си собралась целая толпа сотрудников; все аплодировали. Многие плакали. Дайк был тем лидером, в которого они верили и за которым были готовы идти. Причины такого эмоционального всплеска коренились, как мы увидим, в аутентичном лидерском стиле Дайка.
Разные приемы
Чтобы стать великим лидером, вам совсем не обязательно быть корпоративным суперменом. Например, покойный Дарвин Смит в течение двадцати лет возглавлял компанию Kimberly-Clark, выпускающую бумажную продукцию. О нем отзывались как о скромном, лишенном претензий, даже неловком человеке. В своих старомодных костюмах и очках в толстой черной оправе Смит больше походил на провинциала из маленького городка, чем на титана бизнеса. Он использовал этот имидж с выгодой для себя – как для того, чтобы быть ближе к бизнесу, так и для того, чтобы не привлекать нежелательного внимания со стороны. Смит был «ботаником» еще до того, как они вошли в моду. Тем не менее под его неброским руководством Kimberly-Clark обогнала по своим показателям не только своих конкурентов вроде компании Procter & Gamble, но и GE, Hewlett-Packard, Coca-Cola, 3M и всех остальных звезд американского бизнеса[36].
Многие другие лидеры тоже умеют максимизировать воздействие своих личных особенностей. Например, сегодняшний мэр Лондона, Кен Ливингстон. Он одевается как порядком изможденный заботами школьный учитель, говорит в нос и обожает тритонов. Принципиально ездит на работу на общественном транспорте. По меньшей мере в двух случаях он использовал свое лидерство, чтобы изменить лондонскую транспортную систему: когда сильно снизил тарифы на билеты и позже, когда ввел платный въезд в центр Лондона для автомобилей. Немногие политики сумели бы провести в жизнь столь непопулярную идею, не потеряв при этом свою должность. За возвращение Ливингстона в его кабинет в 2004 году проголосовало убедительное большинство избирателей. Он добился успеха потому, что люди поверили в то, что он на самом деле отождествляет себя с жителями Лондона. Они могли не разделять его политические взгляды, но все равно были готовы голосовать за него, потому что видели, насколько он заботится о Лондоне.
Иногда коллеги считают важными совсем не те личные особенности, которые кажутся важными вам. Возьмем Франца Хумера, председателя совета директоров фармацевтической компании Roche. В последние годы, работая с сотнями его коллег, мы часто спрашивали их о тех особенностях, которые он проявляет. Они перечисляют множество характеристик, среди которых его предпринимательский талант, глубокое понимание рынка и страсть к инновациям. Но что же они ставят во главу этого перечня? Его проявление эмоций – в особенности посредством взгляда своих проницательных голубых глаз. Это наблюдение особенно поражает, когда его высказывают рациональные швейцарские ученые.
Наша первая встреча с Хумером была весьма поучительной. Одного из авторов этой книги проводили в его просторный офис с окнами на Рейн и подвели к столу в дальнем углу помещения. Доктору Хумеру был задан вежливый вступительный вопрос. Он молча поднялся из-за стола, подошел к окну и несколько мгновений смотрел на Рейн. Потом вернулся к столу и зажег большую сигару. Затем медленно подошел к углу, где мы сидели, затянулся сигарой, внимательно посмотрел на нас поверх своих очков и наконец ответил на вопрос.
Между вопросом и ответом прошло, вероятно, около минуты, но показалось, что двести лет. На первый взгляд могло возникнуть впечатление, что это еще один руководитель высокого ранга, который использует преимущества своего служебного положения в качестве оправдания высокомерного поведения. Но это было бы неверной интерпретацией. Как впоследствии подтвердили его коллеги, Хумер мастерски использует паузы и выражение лица для передачи своей эмоциональной напряженности и глубокомыслия. Это как раз те лидерские ценности, которые требуются для управления сложным, наукоемким бизнесом.