Прежде чем кого-то искать, выполните следующие действия.
• Напишите перечень функций для помощника. Что именно он должен делать?
• Обозначьте результат работы. Какие действия ключевые, как выглядит результат?
• Установите заработную плату. Первую часть лучше оставить фиксированной, а вторую — привязать к результату.
• Подумайте, какие soft skills для вас особенно важны, то есть на какие черты характера вы будете обращать внимание во время работы и как вы их проверите на старте. Мне обычно важны честность, искренность и ответственность работника. Ну и общий уровень адекватности.
• Пропишите точки контроля. Как вы будете проверять работу человека? Не в ваших интересах следить за исполнением поставленных задач ежедневно и круглосуточно (как принято говорить, в режиме 24/7). У меня реализовано так: мы ставим задачу на планерке каждую пятницу, затем я получаю отчет по результатам.
• Определитесь, будет ли испытательный срок, когда вы сможете присмотреться друг к другу? Какие ошибки для вас значимы настолько, что после их совершения с сотрудником вы точно расстаетесь?
• Решите, как будете взаимодействовать с новым сотрудником. Когда вы доступны для связи? Чтобы вас не дергали по любому вопросу в любое время, сразу выберите часы, когда вы готовы общаться с подрядчиком. Исходя из этого, я, к примеру, никогда не сотрудничаю с людьми, которые выражают свою мысль в десяти фразах, если можно сказать в двух. Любое делегирование — это экономия времени, а не его инвестиция.
Для себя я также применяю визуализацию. Мне нужно точно представить себе портрет человека, которого я ищу: его характер, место жительства, интересы, помимо работы. Это очень помогает.
И уже после того, как вы внесли максимальную конкретику, — отправляемся искать помощников.
К этой главе хочу добавить важный элемент, который очень сильно поможет вам в перспективе при делегировании, росте и масштабировании вашего бизнеса. Это создание вашей внутренней базы знаний и описанные бизнес-процессы.
База знаний — это вся та информация, которой владеют и которой руководствуются в своих действиях ваши сотрудники (и вы). Алгоритмы действий, все нужные документы, материалы и доступы, описания внешних и внутренних процессов. Мы собираем и храним все свои базы знаний и материалы на «Google Диске», но, конечно, существует много других вариантов.
Свою первую базу знаний на 20 000 знаков я составила спустя целых два года после начала работы над конференциями. Сделала это по наитию и только намного позже поняла, какую великую вещь совершила. Тогда я впервые расширила штат нашей команды и перестала единолично отвечать за все процессы — взяла себе помощницу. И пока летела в самолете три часа — написала алгоритм того, как мы работаем, что и когда нужно делать, что важно не забывать. Тогда, как я сейчас понимаю, это был скорее некий шаблон, «рыба» того, что создано на сегодняшний день. Но на тот момент я не знала, насколько этот документ облегчит и улучшит нашу работу.
И, кстати, до сих пор, общаясь постоянно с представителями бизнеса куда большего по возрасту, оборотам и численности команды, я с удивлением узнаю, что у них до сих пор нет сформированной базы знаний и многие процессы из-за этого идут медленнее и менее эффективно, чем могли бы. И я рада делиться своим опытом со всеми.
Оговорюсь: составлять базу знаний — дело не быстрое, непростое, местами занудное. Случается, это отнимает много времени и внимания команды. Но поверьте — это окупится сторицей.
Зачем вообще нужны эти действия?
Во-первых, базы знаний необходимы для структурирования и систематизации всех процессов внутри компании. Если не создавать из бизнеса изначально систему и не поддерживать ее постоянно — вас ждет хаос.
Во-вторых, базы знаний упрощают и улучшают работу. Сотрудникам не нужно постоянно думать о том, какой шаг сделать, стоит ли включить креатив — или все заранее сформулировано и нужно придерживаться регламента. Банально растет скорость и эффективность работы.
В-третьих, базы помогают быстрее ввести в курс дела новичков. И это бесценно, особенно в быстрорастущих командах. Вам не придется постоянно бросать свои стратегические задачи или другие процессы, чтобы за руку вводить нового сотрудника в рабочий процесс. Два дня изучения материалов — и вот уже человек готов работать (при условии, что база составлена максимально понятно и подробно).
И, в-четвертых, базы минимизируют потерю важных действий и звеньев в процессе. Все, что не записано и не проверено, — может быть забыто, упущено, потеряно или сделано не вовремя. Последствия и потери от этого могут быть как минимальными, так и фатальными.
Как создавать базы знаний и как с ними работать?
• Базы знаний создаются и актуализируются участвующими в задачах сотрудниками в процессе работы (кроме базовой части, прописанной опытным сотрудником / создателем компании или руководителем направления).
• Все материалы улучшаются и дополняются в процессе работы. Никогда нельзя сказать, что база знаний финальная и больше не будет меняться.
• Все материалы должны быть постоянно доступны всем сотрудникам, которым они нужны для работы.
• Регулярно (например, раз в три-четыре месяца) все базы полностью проверяются на актуальность и правятся. В этом участвуют все сотрудники.
• Вы делегируете эту задачу. Значит, вы больше никогда не выполняете ее самостоятельно.
• Сначала будет казаться, что все делают все хуже, чем вы. Потом — что наконец-то делают как надо. После вы будете восхищаться, что люди делают эту работу лучше вас.
• Оценивайте людей по их сильным сторонам, прощайте им их слабости. Тогда любой помощник будет идеальным.
• Чем конкретнее вы представите, как вам должны помочь, тем быстрее получите помощь.
• Любое дело можно делегировать.
• Забудьте фразу «надо сделать». Оставьте «важно сделать». Если вы заставляете себя выполнять задачу, значит, для вас не важно ее выполнить. Делегируйте ее выполнение.
• Выполненные дела насыщают энергией. Если это не так — пересмотрите список своих дел.
• Грамотное делегирование — путь к росту, процветанию и счастью.
Чек-лист для лучшего делегирования
1
К чему вы хотите прийти? Как выглядит компания вашей мечты?
2
Выпишите все задачи, которые выполняете сейчас сами. Какие из них забирают у вас большее количество энергии?
3
Напишите, наоборот, задачи, которые приносят вам максимум удовольствия.
4
Составьте идеальную структуру вашей компании. Какие сотрудники в ней работают?
5
Проверьте точки контроля. Как вы понимаете, что ваша компания работает хорошо? Какие показатели вы контролируете?
6
Составьте список очередности и наймите первого сотрудника. Пускай это будет личный помощник — максимально функциональный человек.
7
Начните составлять базу знаний, создайте ее основу. В дальнейшем вы сможете добавлять данные по мере необходимости.
Путь к успешному делегированию проходит так же, как и путь к обычному СЧАСТЬЮ — через принятие ответственности за себя, свое состояние, СВОЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ.
Управление командой (Дарья Манелова)
В этом году моя компания переживает период бурного роста. Мы сейчас на той стадии, когда фактически выходим из ручного управления, автоматизируем процессы, строим полноценный отдел продаж. Внедряем новую систему управления проектами. Буквально вчера добавили 26 сотрудников в «Битрикс24».
Но еще три года назад ничего этого не было. Я со страхом и опасением нанимала своего первого сотрудника — личного помощника. Большинство задач мы тянули на себе, стараясь выжать максимум из своих возможностей и эффективности. Личный помощник в первый же месяц сделала такую ошибку, что мы разгребали ее последствия вдвоем дней пять.
Так сложилось, что у меня до этого момента совсем не было управленческого опыта, и я проверила на себе, наверное, все возможные «грабли», какие только могла.
Вот мой топ-3 ошибок. Надеюсь, где-то вы узнаете себя и не попадете в ту же ловушку.
• Я специалист-универсал. Я могу написать текст, поговорить с клиентом, посчитать финансы и стратегически спланировать квартальное развитие. Я искренне считала, что мне надо просто найти два-три клона себя — и мы захватим мир. Когда я поняла, что нереально искать универсалов и все процессы надо строить по принципу конвейера, прошел год и полностью сменилась команда. Новый год — 2016 я встречала с тем, с чего начинала, — все проекты полностью на мне, один личный помощник. Со всеми остальными сотрудниками пришлось расстаться.
• Судить людей по себе — одна из основных моих ошибок. Мне было совершенно не ясно, почему я даю человеку работу, а когда она должна быть готова — ничего не сделано. Мне не надо напоминать о задаче. Если я берусь за проект, я принимаю ответственность за свой участок работы. И он будет готов. Людям же нужно внимание, промежуточные стадии контроля и т. д.
• Самая большая точка роста человека в обществе — принять, что люди другие. И что все люди разные. Не хуже или лучше, чем в твоей системе координат, а просто разные. На мой взгляд, это стало переломным моментом для моего бизнеса. Как только я приняла многообразие людской мотивации, мне стало значительно легче нанимать и увольнять людей. Важно оценивать в человеке его потенциал, его мотивацию и его личные задачи. Тогда легко нанимать топовых сотрудников, выстраивать долгосрочные отношения и расти вместе. Только тогда начинается команда, а не просто наемный труд.
Дальше речь пойдет в основном об инструментах, которые я использую в ежедневной работе. Вообще, инструментов управления безумно много, на них бывает даже своеобразная мода. Как разобраться в том, что вам подходит, а что нет? Не попасть в цикл вечного обучения без результатов?