Я вижу в этом важные преимущества. Работа, которая как хобби, приносит удовольствие всем участникам процесса. Это во много раз лучше работы из-под палки.
Да, вы всегда будете на вторых ролях. На вас будет тратиться ровно столько времени, чтобы эффективно достичь поставленной цели и пойти заниматься другими, более важными делами. Такой эффективности люди добиваются от сотрудников годами.
Так что пока люди устраивают баталии на «Фейсбуке» по теме «нанимать или не нанимать женщин», мы с вами будем делать свое дело с двойной эффективностью, которую дарит материнство. Скорее всего, через несколько лет маятник качнется в сторону другого отношения, и к тому моменту, надеюсь, будет уже множество компаний, которые благодаря политике kids friendly уйдут далеко вперед.
Самая важная часть организации рабочего пространства и управления командой — это постановка задач.
Давайте на старте условимся: каждый сотрудник должен знать свои основные задачи. Как сделать так, чтобы они не выпадали, приоритеты определялись правильно и все было выполнено в срок?
• Каждую задачу имеет смысл формулировать в качестве итогового результата. «Мы составили медиаплан на весь бюджет клиента».
• Очерчивать зоны ответственности. Если вы ведете сложный коллективный проект, важно понимать, кто за что отвечает и кто отчитывается о результате. Если нет ответственного, мы приходим к синдрому размытой ответственности. И, как следствие, — результатов ноль.
• Сотрудники должны сами ставить сроки выполнения тех или иных задач. Конечно, есть дедлайны, которые диктует сам бизнес-процесс, но в этих рамках сотрудники должны сами распределять свое рабочее время. Это снимает с вас микроменеджмент. При этом правило «каждая задача имеет свой срок выполнения» — железное.
• У сложносоставных задач надо назначать промежуточные точки контроля. Когда вы будете видеть первый результат? Второй результат? Что-то еще? Это важно, чтобы не оказаться в ситуации «дедлайн, ничего не сделано, работаю всю ночь».
В идеальной системе (которую я тоже пока еще строю) все задачи ставятся в одном пространстве. Множества точек входа у вас быть не должно, хотя существует WhatsApp, Skype, звонки по телефону и CRM-система. Для того чтобы задачи не рассыпались перед вами как нитка порванных бус, необходимо иметь общую систему постановки и контроля.
Для меня очень долго это была программа Trello.
Trello устроена очень удобно: принцип канбан-доски позволяет вам видеть загрузку каждого сотрудника, группировать задачи по проектам, совмещать их с календарем. Многие серьезные всемирные проекты управляются из Trello.
Мы использовали Trello для наших бизнес-процессов, в том числе при создании стратегии. Спустя какое-то время часть проектов по клиентам у нас переехала в систему Google Документы. Практически год мы работали в таком режиме, пока не стало очевидно, что продажами и производством надо управлять из одного места.
Для продаж мы использовали АМО CRM, но связать с процессом производства эту программу не удалось, и в итоге оказалось, что слишком многие задачи расположены в разных местах. Это неудобно и не позволяет получать полную информацию о бизнесе в режиме 24/7.
Именно из-за этого прямо сейчас моя компания внедряет «Битрикс24» — систему, позволяющую свести все рабочее пространство к одной программе.
Сейчас я могу говорить только о промежуточных результатах, но надеюсь написать об итоговых на своих страницах в «Фейсбуке» и «Инстаграме» уже к концу 2018 года. Как вы понимаете, любые изменения в бизнесе должны приносить деньги или освобождать время владельца.
Для того чтобы постоянно быть в курсе происходящего в компании, мне пришлось внедрить систему отчетов, планерок и встреч. Что она в себя включает?
• Встречи. У меня два бизнеса: онлайн-школа и агентство. По развитию и рутинным задачам каждого из них мне приходится общаться с каждой из двух команд регулярно. Раз в полторы недели мы созваниваемся с командой агентства и обсуждаем клиентские проекты, строим стратегии продвижения, обсуждаем ту или иную рекламу. По результатам встречи по каждому проекту получается план действий на ближайшие полторы-две недели. Это позволяет контролировать выполнение задач, следить за результатами каждого проекта и выстраивать правильную стратегию в обсуждении.
• Планерки. Раз в неделю, в понедельник, мои сотрудники устанавливают план на неделю. План работы по клиентским проектам предоставляется клиенту тоже, чтобы можно было контролировать процесс. Для меня это важный момент, потому что полная открытость — один из основных принципов компании. Кроме того, планерка позволяет сотруднику выстраивать рабочее время на протяжении недели.
• Отчет. Каждую пятницу и каждый отчетный месяц сотрудники сдают отчеты по выполненным задачам и закрытым проектам. Отчетная часть включает в себя не только полный перечень выполненных работ и рабочего времени, но итоги и рекомендации по поводу дальнейшей стратегии. Это касается не только клиентских проектов, но и наших внутренних проектов маркетинга и продаж. В свое время было довольно сложно объяснить необходимость отчета. Менеджеру ведь непонятно, зачем составлять лишнюю бумажку, когда он занят непосредственной работой. Мое объяснение такое: нет зафиксированных действий — значит, работа не была сделана. Несделанная работа не оплачивается.
Есть компании, в которых летучки проводятся каждый день; есть такие, где раз в месяц. Самое важное — выстроить комфортный режим как для вас, так и для сотрудников. В таком случае все получают достаточный объем внимания и ответов на вопросы, а вы — необходимое количество информации о состоянии дел в компании и возможность донести и реализовать свои планы.
Многие бизнес-тренеры говорят, что у компании должна быть миссия и цель. Это все прекрасно, да. Но на начальном этапе задача бизнеса — обеспечить стабильный клиентский и финансовый поток.
Ваша команда должна понимать, на какой стадии роста вы находитесь и что будет дальше. Да, можно рассказывать о том, что ваша цель — изменить мир, нишу, индустрию. Это прекрасно. Это стоит транслировать не только для команды, но и для своих клиентов, окружения и т. д.
Всегда здорово работать ради большой цели.
Идти к цели по ступеньке за раз — нормально.
Всегда здорово получать за свою работу хорошую оплату и знать, что вы можете заработать еще больше.
Я для себя уяснила несколько важных пунктов про мотивацию материальную и нематериальную.
• Мне повезло, и я сразу вижу потенциал людей: на что человек способен и какие задачи он может или не может решить. Верить в людей и в лучшее в людях — сильное качество как в отношениях с сотрудниками, так и в воспитании. Когда в тебе видят лучшее, хочется быть лучше. Всего один раз я серьезно ошиблась в сотруднике, увидев потенциал и не обратив внимание на лень. Верить в людей — крайне важно. И сотрудничать лучше с теми, в кого веришь.
• Бизнес похож на здание — вам придется строить его вместе с другими. Одному человеку очень сложно выстроить дом. Это значит, что у вас сразу должны появиться те люди, которые будут не просто исполнителями, а такими же строителями, как и вы. Как правило, это люди с высокой мотивацией, личными целями и запросами. Искать таких людей нужно на старте и сразу уметь ответить на вопрос, зачем им с вами работать. Если вернуться к организационной структуре, это будут работники отдела производства, маркетинга, продаж. Для всех людей на руководящих должностях необходимо добавлять процент от выручки. Но обязательно должен быть базовый оклад — чтобы дать человеку уверенность в его месте и ценности.
• Всегда говорите, куда растет компания. Какие цели на текущий квартал, на год, на ближайшие пять лет. Это ваши общие цели, которые задаете вы. Объясняйте принципы вашей работы — у нас это открытость, честность, забота. Мы объясняем клиенту, что будет происходить с его аккаунтом, какова стратегия, что и почему мы делаем. Для клиентов школы — мы проводим за руку, отвечаем на все вопросы, курируем в чате, дублируем материалы.
• Для линейных сотрудников и менеджеров идеально, конечно, вводить количественные показатели эффективности, по которым они могут судить о качестве своей работы и о том, как она влияет на размер заработной платы.
Добавлю свой опыт, который будет ценным и важным для всех, кто начинает или развивает проект с партнером.
Первая запись в сообществе «Детский Петербург» появилась 18 апреля 2012 года. Это сообщество стало первым в нашей сетке городских сообществ во «ВКонтакте», посвященных детским событиям, и первым проектом, который мы стали делать с Дмитрием Румянцевым, с которым на сегодняшний день создали разветвленную сеть совершенно разных проектов, от маленьких тестовых до глобальных и известных.
Дальше я пропишу, что важно учесть при старте работы с партнером, чтобы все было эффективно на протяжении долгого времени и впоследствии не оставило разочарований.
• И вы, и ваш партнер должны быть экспертами. В идеале в вашей сфере деятельности вы должны уметь то, чего не умеет или не любит делать ваш партнер. И вы должны хотеть растить свою экспертность в общем проекте, усиливая друг друга.
• Ваше отношение к делегированию, команде, расширению должно быть плюс-минус одинаковым.
• Партнеры должны на сто процентов доверять друг другу. Не контролировать, не перепроверять, не оспаривать действия. Если что-то идет не так, то это уже не партнерство, а неумение доверять и делегировать. Что скорее похоже на отношения «начальник — сотрудник».
• Уровень интереса партнеров к проекту должен быть равновеликим. Не должно быть других приоритетов или направлений деятельности (если это не оговорено отдельно, конечно, и обе стороны не пришли к такому соглашению).