Предприниматель всегда должен быть готов броситься в бой
Параллельно я налаживал связи с крупными игроками рынка. Во-первых, с ними можно договориться о фондировании. Во-вторых, мы могли предложить пользоваться нашими технологиями. Они бы занимались продажами, а мы – технологически обеспечивали обслуживание карт. В-третьих, наконец, можно продать банк вместе с отлаженной системой и базой клиентов. Всегда лучше иметь предложение о покупке, чем не иметь его. Тем более прецеденты покупки банков-монолайнеров в мировой практике были. В 2005 году Bank of America за 34 миллиарда долларов купил MBNA, а Washington Mutual заплатил шесть с половиной миллиардов долларов за Providian.
Крупнейший российский банк – «Сбербанк» – на рынке кредитных карт ещё недавно был полным нулём, и я искал возможности посотрудничать с ним.
Герман Греф. Немногий из российских политиков, к которому у меня тёплые чувства пока не остыли. Огонь и воду он прошёл в администрации Петербурга и в министерстве экономического развития, а «Сбербанк» – это его медные трубы. Сможет ли он остаться нормальным человеком и не растерять свои либеральные ценности – они у него такие же, как у меня, сибирско-петербургские – увидим в ближайшие пару лет. Это трудно. Банк большой, и скрестить ужа с ежом не очень просто, так же, как и научить слона танцевать.
Он сделал правильные первые шаги, набрал грамотных ребят, таких, как Денис Бугров из McKinsey и Антон Карамзин из Morgan Stanley. Бугров, в свою очередь, переманил у меня финансового директора Валентина Морозова, который тоже работал в McKinsey, а теперь занимается эффективностью в «Сбербанке».
Понимает ли Греф все проблемы «Сбера»? Конечно, понимает. Сможет ли он их решить? В мировой практике подобного не случалось, возможно, он создаст прецедент. Огромный банк, разбросанный по 11 часовым поясам, с воришками на местах, с жополизами, преимущественно окружающими Германа Грефа. Сделать что-то в этой советской системе – всё равно что приехать в деревню и ходить по грязище в итальянских ботиночках Tod 's. Как минимум нужны калоши.
Мы встречались с Грефом, и я предложил сотрудничать. В 2008 году наш портфель кредитных карт был больше, чем у «Сбера», а наши технологии на порядок выше. И вообще – мы понимаем, как привлекать клиента, а они – нет. Я ему сказал: «Давайте сотрудничать» Есть же такое волшебное слово «аутсорсинг», мы вам сделаем конфету. С нашими технологиями слон будет если не танцевать, то хотя бы подпрыгивать».
Греф сказал, что идея отличная, и спустил меня к своим подчинённым, а там, конечно, всё забюрократизировали. Его люди пока что ничего не понимают. Хотя посмотрите на огромные банки, такие, как Citibank, Royal Bank of Scotland. Эти банки больше «Сбера», но находят в себе мужество, силы и ум для сотрудничества. Например, с компанией Ричарда Брэнсона Virgin Money. Многие думают, что это банк, но на самом деле у компании даже нет банковской лицензии. Люди реагируют на бренд Virgin, получают красные кредитные карты с этим логотипом, а на самом деле сзади мелко написано, что карта эмитирована MBNA, карточным подразделением Bank of America. Клиент Ричарда Брэнсона не пойдёт в MBNA, ровно так же, как клиент, к которому апеллирует мой банк, не пошёл бы в «Сбер».
У Грефа есть одна проблема: он считает, что «Сбер» может окучить всех, но он НЕ МОЖЕТ обслуживать 140 миллионов человек. Это глупость, фантастика. Огромное число людей в России почти не пользуется банковскими услугами, рынка на всех хватит, и «Сбербанку» всё равно всех не окучить.
У Грефа есть понимание, что он большой и всё сможет, но куда грамотнее действует Royal Bank of Scotland – он дал право Брэнсону принимать депозиты под его брендом, а дополнительный заработок они делят. Насколько я знаю, чистая прибыль Virgin Money составляет 60 миллионов фунтов стерлингов в год, половина идёт банкам-партнёрам, а вторая – остаётся у Ричарда.
Чтобы добиться успеха в «Сбербанке», Грефу и его людям надо попытаться поменять менталитет, принять идею партнёрства и аутсорсинга. Делиться надо, как говорил бывший министр финансов Александр Лифшиц. Подход «я большой, и никто мне не нужен» устарел. Если продолжать так думать, то слон вряд ли станцует в ближайшее время.
Личные отношения у меня с Грефом хорошие. Он не раз и не два вступался за бизнесменов, будучи министром. Например, он заступился за Чичваркина, когда Женю стали гнобить менты. В правительстве он постоянно отстаивал либеральные ценности. Желаю ему остаться самим собой и не испортить себя огромной властью.
Возможно, наши банки ещё посотрудничают, но на весну 2010 года предпосылок к этому нет. Так или иначе, на «Сбербанке» свет клином не сошёлся. Безусловно, мой банк – это проект на продажу, и есть другие игроки, которым он будет интересен. В интервью газете «Коммерсант» в марте 2010 года я так и сказал:
– И я, и мои миноритарные инвесторы, мы все этот проект делаем с большой душой, понимая, что в итоге это будет часть какого-то большого глобального банка, в котором мы будем просто отделом кредитных карт.
– То есть возможно присоединение к кому-то из действующих игроков?
– Нет, конечно, это будет продажа. Мы продадим, а они пусть потом присоединяют.
– Есть потенциальные покупатели? Кто проявлял интерес к приобретению вашего банка?
– Все, кого вы видите, наши потенциальные покупатели – госбанки «Сбербанк» и ВТБ, средние российские банки типа «Альфа-банка» и «МДМ Банка», а также западные банки, специализирующиеся на кредитных картах, такие, как Bank of America, Santander, Barclays, Standard Bank. Они, конечно, проявляют интерес, но у нас сейчас совершенно не та капитализация. Сейчас все хотят купить по бросовой цене, используя ситуацию на российском финансовом рынке, а нам это совершенно не нужно.
– А были ли какие-то конкретные предложения о продаже?
– Были, я перечислил сейчас много банков, и среди них были те, от кого мы такие предложения получали.
И в 2009, и в 2010 годах к нам обращались крупные западные фонды и инвестиционные банки, желающие купить долю в ТКС. Но я отказывал, так как считал оценку банка низкой и предпочёл бы взять в долг, чтобы не размывать свою долю. А вообще, мне нравится наличие партнёров в бизнесе, особенно таких, как Goldman Sachs и Vostok Nafta. Это более сбалансированная позиция. Нет 100 процентов акций – нет абсолютизма. Когда ты ни к кому не должен прислушиваться, может возникать ощущение, что ты великий и гений, а это очень опасно.
Мой банк сейчас занимает около 5 процентов рынка кредитных карт в России. Но меня часто спрашивают: а где ваши карточки, мы их никогда не видели. Наверное, вы их и не должны видеть, потому что не являетесь целевой аудиторией. Или вы их ещё увидите: в России 140 миллионов жителей, не нужно об этом забывать. Точно так же я не видел карт «Русского стандарта», когда он уже был лидером рынка. Не надо забывать и о другом: мы с Руста-мом работаем на рынке премиального потребления, а это не всегда удачная платформа для построения масштабного, прибыльного бизнеса.
Меня обвиняют в копировании: мол, я взял и повторил модель «Русского стандарта». Но это бред, они занимались потребительскими кредитами в магазинах, а потом предлагали покупателям, которые брали кредит, завести пластиковые карты. Мы же пластик даём сразу напрямую. И вторая, главная, отличительная особенность – мы занимаемся только директ-мэй-лом. На сегодня мы единственный финансовый институт в стране, занимающийся только прямыми продажами. Люди не занимаются этим бизнесом в силу разных причин: не верят или просто не умеют. Это математически очень сложный бизнес, поэтому ни о каком копировании не может идти речи. Если мы и использовали чью-то модель, то это – американский банк Сapital One. Эта та самая модель, которую мы делаем. Мы привлекали оттуда консультантов, мы всегда смотрели и смотрим, что они делают. Хотя сегодня Capital One – это уже не монолайнер, а большой коммерческий банк. Он купил несколько банков с отделениями, принимает депозиты и входит в число крупнейших американских банков.
Так что модель моего банка успешно отработана на таком конкурентном рынке, как американский. А в России конкуренция за клиента пребывает в зачаточном состоянии. Почему наш банк добился серьёзного положения на рынке кредитных карт? Из-за сервиса. В нашей стране никто не может и не хочет предоставлять нормальный клиентский сервис. Человеку должно быть удобно пользоваться твоими услугами, тогда можно продавать и больше, и дороже. Человек всегда готов заплатить за то, что вы сэкономите его время и/или доставите ему удовольствие. Тогда будет идеальная схема «довольный клиент – прибыльный банк».
Корпоративная поездка в Вербье в марте 2010 года. Это не только лыжи, но и мозговые штурмы по бизнесу
По стопам Дэвида Боуи?
7 ноября 2009 года я написал менеджерам банка письмо. Приведу его в оригинале, чтобы вы могли потренироваться в английском.
Hi, I have been thinking lately about issue my own Ruble bonds @ Moscow. Once, Bowie set up a very good example: http://en.wikipedia.org/wiki/Bowie_Bonhds.
I think my name has in Russia more fame and credibility then even TCS Bank, according to some study, Oleg Tinkov name is in the first five top of mind businessmen's in Russia, followed by Abramovich, Khodorkovsky and Deripaska. Oliver, can we check with RenCap or Troika if they would be interested underwrite this kind of issue?
I think, I can issue 2 to 3 billion rubles, backing by my existing real estate properties etc plus future TCS revenue, and then use that cash toward TCS funding. I realize this is a very provocative and brave idea, however, looking forward for your constructive comments on above said.
Oleg Tinkov Chairman
Суть текста такова: я спрашивал, а не выпустить ли мне лично облигации, как это сделал музыкант Дэвид Боуи, чтобы потом вложить деньги в банк. Как видите, мы не отвергаем самые сумасшедшие идеи, мы их анализируем, и пусть я не выпустил пока персональные облигации – может быть, это только ПОКА, и их время придёт. Надеюсь, читатели этой книги смогут стать покупателями.