{158}. Оба синдрома влияют на качество жизни, в обоих случаях может наблюдаться социальная изоляция и циничность{159}. Именно поэтому Шонфельд считает, что выгорание нужно лечить так же, как депрессию, а не как отдельное расстройство. Таким образом можно будет убедить работников прибегнуть к психотерапии или к медикаментозному лечению, которое им поможет{160}.
Исследования Шонфельда – вызов не только для ученых, но и для всей нашей культуры, помешанной на выгорании. Если он прав, то внимание, которое мы уделяем выгоранию, лишь отвлекает нас от более фундаментальной проблемы, которую психотерапевты понимают намного лучше. Очевидно, я считаю, что выгорание заслуживает пристального внимания, однако при этом я совсем не против его уравнивания с депрессией – это не противоречит моему восприятию выгорания как спектра с различными профилями. Если существует множество разных форм выгорания, включая неполные: перенапряжение, циничность и фрустрацию, то не стоит ожидать, что между ними существует тесная связь. Я согласен с Шонфельдом: выгорание – это больше чем просто усталость, оно не лечится отдыхом{161}. Нередко нужны серьезные перемены в работе, включая возможное увольнение, чтобы прийти в себя. Я также считаю, что людей с серьезными симптомами выгорания следует тестировать на депрессию. И пусть мне не помогли ни терапия, ни антидепрессанты, они могут помочь другим людям, которые столкнулись с аналогичным стрессом на работе.
Выявление связи между выгоранием и депрессией обнадеживает. Вызванный работой стресс воспринимается исследователями всерьез, и они отказываются от расплывчатых определений выгорания, которые мешают его вылечить. Разрыв между идеалами и реальностью на работе может наносить работникам серьезный ущерб и препятствовать процветанию. Мы все в неустойчивом положении, пытаясь удержать равновесие на ходулях. Причина заключается в том, что существует разрыв между нашими коллективными идеалами и нашей реальностью как в национальном, так и в глобальном масштабе.
4. Как ухудшились условия работы в эпоху выгорания
Преподавание было не единственным аспектом моей должности профессора теологии, где реальность расходилась с моими идеалами. Как минимум эту часть моей работы я мог себе представить, мечтая о карьере в науке и восхищаясь тем, как проходили мои собственные занятия во время учебы в университете. Я и думать не думал о неопределенном перечне задач, которые на факультете называются просто «сопутствующей работой»: деятельности в комитетах, в которой якобы надо участвовать, но от которой вполне можно уклониться. За время карьеры в университете я периодически работал в комитете по разработке учебных программ, в комитете по внесению изменений в учебную программу, в комитете, который тестировал новую программу в рамках расширения уже существующей учебной программы, в комитете по оценке учебной программы, в комитете, руководящем процессом аккредитации, в комитете университетской миссии, в комитете лекций и в рабочей группе онлайн-образования. У многих комитетов были подкомитеты. Иногда я являлся председателем комитета, что подразумевало дополнительные обязанности без дополнительной оплаты. Кроме того, была еще и обычная работа на моей кафедре. В довершение ко всему я был директором центра повышения квалификации преподавателей. Именно в комитетах работа моей мечты ощущалась как работа.
Сопутствующая работа раздражала не только потому, что ее было много, но и потому, что приходилось общаться с администрацией по вопросам, непривычным для ученого или преподавателя. Именно здесь чаще всего вставляли палки в колеса. Вдобавок это неблагодарный труд – в прямом смысле слова. Я был разочарован, даже зол, когда мне приходилось преодолевать очередные административные преграды. Я начал спрашивать себя, насколько важно в работе выжимать из себя максимум. Казалось, даже если я буду прилагать больше усилий, получу такую же награду. Иногда я жалею, что принимал университетские проблемы так близко к сердцу. Я мог бы напрягаться гораздо меньше.
Я нашел сомнительное утешение в словах немецкого социолога Макса Вебера, который больше века назад периодически спрашивал подающих надежды университетских преподавателей: «Как вы думаете, сможете ли вы смотреть, как год за годом вместо вас будут продвигать очередную посредственность, и не разочароваться?» Академическая среда, как многие другие сферы деятельности, зачастую полна несправедливости. Вам кажется, что ваши заслуги ценят, но годы работы могут оказаться напрасными из-за несчастливого стечения обстоятельств: закончится грант, изменится интеллектуальная мода, новый декан предпочтет чужую инициативу вашей. Вебер пишет, что, спрашивая молодого ученого о стойкости перед лицом несправедливости, «вы всегда получаете один и тот же ответ: безусловно, я живу лишь ради "призвания". Однако лично я встречал лишь нескольких человек, которые и в самом деле пережили этот процесс без ущерба для себя»{162}. Я был одним из тех юных оптимистов, которые верили, что академическая среда справедлива, а даже если это не так, призвание поможет мне пережить трудности. Это неверно. Утешало только, что пострадал не я один: если верить Веберу, люди из мира науки проходили через подобные испытания в течение более сотни лет.
Продолжительное воздействие несправедливости и недооценивания результатов труда – лишь одна из причин выгорания в науке. За последние полвека научная работа тоже претерпела изменения, которые отражают, что труд в самых разных сферах стал меньше оплачиваться и наносить больше психологического ущерба. В университетах появилось больше административных работников, чем было на заре культуры выгорания в 1970-х гг. По некоторым подсчетам, количество сотрудников администрации в Калифорнийском университете, крупнейшем государственном университете США, выросло более чем в три раза в период с 1975 по 2008 г., тогда как прирост штатных преподавателей составил лишь несколько процентов{163}. Парадоксально, но увеличение персонала, не связанного с преподаванием, не снизило нагрузку на преподавателей. На них свалилось еще больше бумажной работы, которая была нужна только распухшему штату администрации. Особенно резко возросла административная нагрузка в области оценки кадров – не самого преподавания, а его эффективности. Стремление руководить университетами «как бизнесом» породило больше задач, далеких от той работы, за которой преподаватели изначально пришли в академическую среду.
Пока административный сектор расширялся, уменьшался процент штатных преподавателей. Все чаще и чаще типичный преподаватель университета – это не заслуженный профессор в твидовом костюме, а преподаватель с почасовой оплатой, которого нанимают на семестр. За ведение одного предмета он получает не больше $3500, не имеет ни социальных гарантий, ни порой даже собственного кабинета{164}. В 2008 г. 40 % преподавательского состава работали на полставки, еще 20 % были студентами-аспирантами – второй источник дешевой временной рабочей силы{165}. Тот факт, что огромное количество людей с учеными степенями (включая меня в последние годы) соглашаются на работу на более низкой должности, доказывает и силу призвания, которую описывал Вебер, и снижение качества рабочих мест после 1970-х гг. Какими бы плохими ни были условия труда, кажется, что этот вариант наиболее доступен и лучше соответствует вашим навыкам и стремлениям.
За последние десятилетия во всех секторах экономики работа стала ниже оплачиваться и приносить больше стресса. В результате нам приходится прилагать больше усилий, чтобы преодолеть разрыв между работой и нашими идеальными представлениями о ней. Из-за широкого распространения этой практики выжигание работников кажется осознанной кадровой стратегией: нанять, выжечь, уволить, повторить.
Большинство людей работают в конкретном учреждении – магазине, больнице, школе, коммерческой фирме, полиции и т. д. От условий на том или ином рабочем месте в значительной степени зависит, подвергнутся ли сотрудники выгоранию. Эти условия могут быть различны, кроме того, разумеется, два работника могут воспринимать одни и те же условия иначе. Но условия работы в любой организации – их можно воспринимать как «погоду» в отдельной местности – формируются под руководством общего рабочего «климата», масштабных трендов в экономике и в обществе. С 1970-х гг. этот климат в США стал неблагоприятным для работников. В эту эпоху, которую часто называют постиндустриальной (чтобы подчеркнуть возросшую роль сферы услуг) или неолиберальной (чтобы выделить усиление власти финансовых рынков и упадок профсоюзов), работа превратилась в более тяжелое психологическое бремя и утратила стабильность, в то время как наши ожидания от нее увеличились. Даже на фоне рекордно низкой безработицы 2019 г. соотношение работы с хорошими условиями к работе с плохими условиями в экономике США снизилось до минимальных показателей с 1990 г., когда ученые начали его отслеживать{166}. Иными словами, за последние 30 лет организация труда стала значительно хуже.
Важная причина, по которой работа требует больше и отдает меньше взамен, заключается в том, что современные концепции ведения бизнеса перекладывают затраты и риски с работодателей на работников. Благодаря сокращению государственного регулирования и другим политическим изменениям, благоприятным для владельцев капитала, многие работодатели теперь видят в работниках скорее пассив, чем актив. Таким образом, согласно принятой после 1970-х гг. доктрине, каждый работник требует значительных затрат на зарплату и социальный пакет, а не способствует эффективности бизнеса. Поэтому, чтобы извлечь максимальную прибыль, компания должна сократить количество персонала и найти самую дешевую рабочую силу – как и снять офис с низкой арендной платой или внедрить экономичную упаковку