Вместо того чтобы создавать вещи, американцы их продают. В 2018 г. одной из самых распространенных профессий в США считался продавец розничной торговли. На третьем месте расположился кассир, на седьмом – работник клиентской службы поддержки, на восьмом – официант{187}. Работа в продажах требует «клиентоориентированного» мышления: готовности выполнять желания клиента и реагировать на его запросы. Ничего не продавая, мы обеспечиваем потребности друг друга в области бизнеса, образования и медицины. На такой работе мы говорим, слушаем, устанавливаем зрительный контакт, пытаемся представить себе внутреннее состояние окружающих, выражаем несогласие, стремясь не обидеть, и поддерживаем. Наши личные качества и наши эмоции – основные средства производства.
В результате работодатели требуют от сотрудников все более жесткой дисциплины в области психологических и эмоциональных привычек. Начальники могут нанимать, оценивать, продвигать по службе и увольнять работников, по выражению политического философа Кэти Уикс, «исходя из их жизненной позиции, поведения и мотивации»{188}. То есть эмоции являются предметом договора: работодатели берут их в аренду, смена за сменой, и тем самым могут их изменить. Например, согласно известному исследованию Арли Хокшилд «Управляемое сердце: Коммерциализация чувств», посвященному эмоциональному труду, стюардессам по окончании смены тяжело «выключить» профессиональную улыбку, которая, по выражению начальника, является их «главным активом»{189}. Из-за этого получалось, что стюардессы неестественно вели себя и вне работы. Когда эмоции вносят вклад в уровень прибыли, все внутренние качества работников должны быть «скорректированы» для достижения корпоративных целей. Сотрудников медиаконсалтинговой компании эпохи доткомов, которым сложно было справляться с психологическим давлением на работе, пригласили на встречу с командой по поднятию морального духа. Их задачей, достойной сюжетов Оруэлла, было помочь работникам «исправить их чувства»{190}.
В постиндустриальной экономике наблюдалось не только уменьшение сектора производства на фоне роста сектора услуг. В этот период от оставшихся синих воротничков стали требовать этики белых воротничков. Одним из изменений стало расширение понятия «профессионализм» – нормы, из-за которой все, от полицейских до водителей грузовиков, от медсестер до профессоров, вынуждены были разрываться на части, стремясь поддержать хрупкий эмоциональный баланс{191}. По словам Уикс, «профессионал вкладывает свою личность в работу, но не "воспринимает ничего на свой счет", взаимодействуя с трудными в общении коллегами, клиентами, пациентами, студентами, пассажирами или покупателями»{192}. Быть профессионалом – значит быть готовым выйти на работу в кол-центре в свой выходной и вежливо слушать, пока клиент отчитывает вас за проблему, которую сам же и создал. Это странное, противоречивое по своей сути психологическое состояние, когда вы сливаетесь с работой, но в определенных пределах. Постиндустриальная новинка, контролируя работников, изменяет их индивидуальность, подобно тому как в раннюю индустриальную эпоху появилась дисциплина рабочего времени, которую мы сегодня воспринимаем как должное, нервничая, если совещание вдруг начинается на две минуты позже. «Профессионализм» оказывает на работников сильное давление – они больше подвержены влиянию принципов и условий своего труда.
Концепция постиндустриального бизнеса заставила рабочих мыслить так же, как их работодатели. Управление с участием работников впервые появилось в компании Toyota: небольшая группа рабочих создавала автомобиль, и каждый член команды мог предложить начальству свой способ оптимизации процесса. Успешный опыт Toyota переняли в 1980–1990-х гг. американские компании, которые ввели для работников новые правила умственной дисциплины{193}. Ключевое изменение заключалось в том, что они отказывались от «почасовой перспективы», к которой привыкли за долгие годы работы на производстве, и воспринимали себя как «начинающих менеджеров», которые могут, как пишет социолог Вики Смит, «выйти за собственные рамки и использовать свой человеческий и культурный капитал, чтобы улучшить качество, внедрить инновации, увеличить эффективность»{194}. На лесопилке, где ввели эту практику, один из работников-старожилов объяснил это так: «Раньше мы приходили, делали свою работу и уходили. И все. Нам платили не за мозги, а за руки»{195}. Другими словами, работники могли отвлечься от работы – действовало правило отстранения, которое подкреплялось надежными, ясными внешними границами, включая как четко определенный график работы, так и контракт профсоюза с работодателем.
По словам Смит, основная масса рабочих лесопилки перестроилась на принципы управления предприятием с участием работников, где каждый имел право высказать свое мнение по производственным вопросам. Однако тем самым они взяли на себя новые, неоднозначные задачи, и ответственность за происходящее на работе стала больше занимать их умы. В старой индустриальной модели, в рамках прежних контрактов, работникам не приходилось принимать решения. Они не отвечали за финансовое состояние лесопилки, удовлетворенность клиентов или эффективность производства. С более гибким контрактом и политикой управления предприятием с участием работников они получили в чем-то больше автономии, но оказались перед необходимостью «постоянно стремиться к мозговому штурму при отсутствии конкретных проблем». Их задачи стали более абстрактными, и им пришлось больше заниматься «деятельностью ради деятельности»{196}. Новый порядок также предполагал бóльшую индивидуальную ответственность работников за охрану невидимых внутренних границ между работой и остальной жизнью.
Ни у кого не получается соблюдать эти границы идеально. Если работа строится на личном вовлечении, вы едва ли можете отделить ее от жизни. Правила, которые вы усвоили там, становятся актуальными и для вашей деятельности в семейной и социальной сферах. Результаты подобного переноса неоднозначны. Для работников компании, занимающейся фотопечатью, которых изучала Смит, научиться самоуправлению означало адаптироваться к интеллектуальным, эмоциональным и творческим требованиям «расколотого рабочего места». Им приходилось при низкой оплате труда постоянно согласовывать стандарты их непосредственного работодателя с корпоративной культурой и ожиданиями их клиента – крупной юридической фирмы. Они отмечали, что знания, полученные на тренингах по общению и разрешению конфликтов, которые они посещали (и очень ценили такую возможность), проникали и в другие сферы их жизни, включая семейную. Однако работа приучила их и к большей гибкости в отношении должностных обязанностей и рабочего графика, которую в постиндустриальную эпоху требуют корпорации. Руководство постоянно перемещало их с одного места на другое, из-за чего невозможно было установить прочные социальные связи с коллегами{197}. Изменить образ мыслей вне работы сложнее, чем переодеться после окончания рабочего дня, поэтому вы постепенно становитесь именно таким, каким вас хотят видеть на работе.
Основные тенденции в сфере трудовых отношений после 1970-х гг. – все более неоднородный и нестабильный характер занятости, расширение областей деятельности, где необходима межличностная коммуникация, вмешательство работодателей в эмоциональную жизнь работников – создают идеальные условия для выгорания. Сотрудники с большей вероятностью столкнутся с его симптомами, если им приходится эмоционально вовлекаться в работу – к примеру, подавлять негативные эмоции и демонстрировать жизнерадостный профессионализм{198}. Кроме того, компании, которые сокращают штатных сотрудников, увеличивают давление на тех, кто остался. Условия труда ухудшаются, все сильнее отличаясь от ожиданий работников. Напряжение растет, они пытаются изо всех сил удержаться как за идеалы, так и за реальность вокруг и все глубже погружаются в спектр выгорания.
Подобно тому, как погода влияет на нашу повседневную жизнь сильнее, чем климат, на риск выгорания у работников в первую очередь больше влияет конкретное место работы. Разумеется, изменения климата влияют на погоду и приводят к тому, что житель Далласа в обычный ноябрьский вторник скорее наденет шорты, футболку и сандалии. Но условия, на которые реагируем мы, – как метеорологические, так и профессиональные – носят местный характер.
Глубокая пропасть между условиями труда и идеалами образуется, как правило, в нескольких конкретных сферах. Кристина Маслах и Майкл Лейтер выделяют шесть сфер, где чаще всего возникает «несовпадение между ожиданиями работников и их профессиями»: объем работы, автономия, вознаграждение, коллектив, справедливость и ценности{199}. Несовпадения, в свою очередь, повышают риск выгорания. Ключевой момент состоит в том, что выгорание возникает не только из-за переработок. Может, у вас адекватная нагрузка, но, если ваш труд не признают, если вам не хватает самостоятельности или если ваша деятельность противоречит вашим ценностям, вы все же находитесь в зоне риска. То же самое происходит, если с вами на работе плохо обращаются или у вас нет чувства принадлежности к коллективу.
Для Джессики Сатори, которая работала в разных сферах, от дизайна одежды до информационного обеспечения, коллектив был ключевым звеном в должности преподавателя бизнеса в Университете Такомы, штат Вашингтон. Стоило убрать одно звено, и цепь рассыпалась. Сатори сказала мне, что к работе она приступала с большим интересом к студентам. Ее поддерживали на кафедре. У двух других ее коллег, тоже женщин, была традиция – несколько раз в неделю в любую погоду они прогуливались у озера недалеко от кампуса. Когда Сатори присоединилась к коллективу, они стали приглашать ее гулять вместе с ними. Она даже описала «ритуал», которому следовала: снимала туфли на шпильках и надевала кеды, чтобы пройтись по лесной тропинке.