Прогулка длилась 45 минут, и у каждой из коллег было по 15 минут на то, чтобы высказаться. Первые пять минут, по словам Сатори, «ты просто выпускала пар», и неважно, заключалась проблема в одном из студентов или были сложности с университетским отделом кадров. «Разрешалось выражать любые эмоции, говорить так громко, как захочется». Остальные слушали и в следующие 10 минут предлагали решение проблемы, выражали поддержку, давали советы. Коллеги Сатори были старше, чем она, но, как ей казалось, воспринимали ее как равную, считая, что она может внести в их беседу ценный вклад. Прогулки «давали нам возможность на практике применить то, чему мы учили других: как справляться с конфликтами и разбираться в человеческих отношениях, – вспоминала Сатори. – Мы моделировали все это в разговорах друг с другом».
Спустя год Сатори перевели в другой кампус университета. На новом месте она все так же заботилась о студентах, но здесь не было ее наставниц и их ритуала. То и дело у нее возникала мысль: «Я просто нарабатываю стаж, и у меня ничего не получается». Она лишилась коллектива, в котором могла успешно работать. Некогда предприимчивая и целеустремленная, теперь она с трудом вставала с постели. Спустя семестр работы в новом кампусе она уволилась. Впрочем, позже Сатори использовала свой опыт в качестве личностного тренера и духовного наставника, помогая людям справляться с переменами в жизни.
В 1997 г. Маслах и Лейтер заявили, что условия во всех шести упомянутых сферах постепенно ухудшались, создавая кризисную ситуацию. В основе кризиса, по их мнению, лежали глобализация, развитие технологий, упадок профсоюзов и возрастающая роль финансов в процессе принятия корпоративных решений{200}. Несколько десятков лет спустя этот кризис продолжает превращать рабочие места в фабрики выгорания. После 1970-х гг. климат на работе стал более неблагоприятным в тех областях, где сотрудники ощущали наибольший разрыв между идеалами и реальностью. Виноваты в этом трудоустройство по временному контракту и возросшая в неолиберальную эпоху роль финансовых механизмов.
Во многих отраслях нагрузка стала больше и интенсивнее – особенно в США, где сохраняется большое количество рабочих часов, тогда как в других богатых странах оно давно снизилось{201}. Половина занятых в стране признаются, что работают в нерабочие часы, 10 % делают это ежедневно{202}. При этом реальная зарплата с 1973 г. не увеличилась, то есть все переработки не приносят дополнительного дохода{203}. И хотя некоторые получили определенную независимость благодаря системе управления с участием работников, цена этой независимости – более интенсивная нагрузка, нарушающая личные границы. Остальные работники в сферах производства, торговли и транспорта подвергаются жесткому контролю, который заметно ограничивает их автономию{204}. Непостоянные рабочие места разрушают коллектив, уничтожают справедливость, потому что каждый сотрудник превращается в индивидуального подрядчика, труд которого не получает признания и которому вряд ли светит карьерный рост в рамках компании.
К примеру, Amazon сохраняет низкие зарплаты и жестко контролирует временных работников, обещая, что если они будут интенсивно трудиться, то смогут войти в штат постоянных сотрудников. Однако в действительности это удается всего 10–15 %{205}. Ситуация раскола также усиливает «неопределенность позиции», которая снижает контроль сотрудника над его работой и повышает риски выгорания{206}. Кроме того, усиление корпоративных принципов создает противоречие между ценностями сотрудников и необходимостью наращивать эффективность и акционерную стоимость.
Доказано, что, даже увеличиваясь в объеме и становясь интенсивнее, работа превращается в более рутинную и бесполезную: сотрудникам приходится тратить время и силы на бессмысленные задачи. Бóльшая часть работы – необходимость «поставить галочку» или вспомогательная деятельность, ненужная для реального производства, как оценивание уровня преподавания, которым я занимался в университете. Вспомните рабочих с лесопилки, которых опрашивала Вики Смит: они сами придумывали себе работу, чтобы продемонстрировать, как хорошо им удается самоуправление. Это типично для бредовой работы, которую описывал Дэвид Гребер. Бредовая работа как будто фарс: внешне напоминает работу, но не несет в себе никакой общественной ценности. Те, кто ею занимается, нередко и сами это осознают. Гребер предполагает, что «половину той работы, которую мы выполняем, можно просто не делать, и это существенно не снизит общую производительность»{207}. При этом бессмысленная работа – все еще работа: от нее можно устать ничуть не меньше, чем от настоящей. Больше того, именно бесполезность бредовой работы рождает противоречие между ее реальной сущностью и любыми идеалами сотрудников. Они мечтали преподавать, приносить пользу обществу, продавать людям то, что им действительно нужно. А в результате застряли в административной волоките. Вот почему бредовая работа – прямой путь к выгоранию.
Негативные эффекты переработок, бредовой работы и управленческой концепции, направленной на получение прибыли, соединяются вместе в важнейшей сфере, где выгорание является серьезной проблемой, – в медицине. Когда выгорают доктора, страдает все общество. Пандемия COVID-19 усилила нагрузку на врачей, которые работали во время крупных вспышек, но снизила количество рабочих часов (и зарплату) тех, кто занимался плановыми процедурами{208}. В обычное время у врачей, как правило, длинные рабочие недели. Согласно исследованию 2017 г., семейные врачи в системе здравоохранения в Висконсине в среднем работали 11,4 часа в день{209}. Другое исследование 2019 г. показало, что 38,9 % врачей в США работают больше 60 часов в неделю. Для прочих профессий этот показатель составляет всего 6,2 %{210}. Также обнаружилось, что врачи набирают высокие баллы по шкалам эмоционального истощения и деперсонализации (она же циничность), если сравнивать с работниками других сфер. Существуют доказательства, что показатели смертности выше в реанимационных отделениях, где персонал страдает от эмоционального истощения. Другими словами, если врачи и медсестры испытывают перенапряжение, пациенты умирают чаще{211}.
Посещая доктора, я каждый раз удивляюсь, как они спокойны, дружелюбны и внимательны. Они делают хорошую мину. Однако в реальности работа врача – это постоянный вызов. Врач Даниэль Офри описывает это так:
Ты на концерте, где выступает твоя дочь, и тебе звонят: сыну одного из пожилых пациентов нужно срочно с тобой поговорить. У коллеги что-то случилось в семье, так что тебе придется отработать двойную смену. МРТ пациента не покрывается страховкой, и твой единственный вариант – звонить в страховую компанию и разбираться. На прием отведено 15 минут, но этому пациенту нужно не меньше 45{212}.
В дополнение к этим сложностям огромное количество рабочего времени врачей занимает учет данных – занятие, для которого едва ли нужен медицинский диплом. В наши дни врачи ежедневно тратят практически вдвое больше времени на электронные медицинские карты и административную работу (описание результатов осмотров, анализ результатов лабораторных исследований, заказ лекарств), чем на общение с пациентами{213}. Такие врачи с большей вероятностью страдают от симптомов выгорания{214}.
Поскольку выгорание возникает из-за разрыва между идеалами и реальностью, неудивительно, что доктора, сутками сидящие за компьютером, выгорают чаще. Ни один абитуриент, подавая документы в медицинский колледж, в сопроводительном письме не признается в страстной любви к заполнению электронных медкарт. Самнер Абрахам, врач-терапевт из Миссисипи, говорил мне, что часто замечал этот диссонанс у начинающих врачей. «Они чувствуют себя потерянно, потому что на это не подписывались. Они думали, что будут много времени проводить с пациентами, иметь стабильный доход и выходные. Вместо этого они зарабатывают $9 в час, работают по ночам и в выходные и часами сидят за компьютером». Они вымотанны и несчастны. Абрахам считает, что причина усталости не в переработках: за последние 20 лет продолжительность рабочей недели у ординаторов заметно сократилась. Врачи утомляются, потому что «не видят смысла в том, что делают».
Бюрократизация медицинской деятельности лишь усиливает диссонанс, потому что лечение пациентов противопоставляется минимизации затрат. «Система разработана для получения прибыли, а не для заботы о пациентах», – сказала в интервью газете The Washington Post в 2019 г. Лизелотта Дирби, исследовательница из Клиники Мэйо{215}. Даниэль Офри также отмечает, что врачи преодолевают разрыв между своими принципами и требованиями руководства, жертвуя своим временем и энергией. «Если бы врачи и медсестры заканчивали смену в соответствии с графиком, пациенты бы сильно пострадали, – пишет она. – Мы об этом знаем, поэтому не стремимся уклониться от работы. Об этом знает и система – знает и пользуется»{216}.
Однако даже сверхурочная работа далеко не всегда приносит плоды. Хирург и писатель Атул Гаванде замечает, что большая часть медицинской работы заключается в выявлении и лечении заболеваний, последствия которых либо преувеличенны, либо совсем ничтожны. Более того, чрезмерное «наблюдение» зачастую приводит самих пациентов к необязательному и наносящему вред стрессу. В доказательство Гаванде приводит исследование 2010 г., которое выявило, что 30 % расходов на здравоохранение – пустая трата денег