— А еще кого из наших тут знают с хорошей стороны?
— Касперский, Белоусов, Богуславский отчасти с «Яндексом», команда Mail.ru, Миша Зайцев, может, Пачиковы. В принципе, имен много, всех так не вспомнишь.
— А Павел Дуров?
— Кто это?
— Он создал «ВКонтакте» — самую популярную в России социальную сеть.
— Вообще не знаю.
— ?!
— Здесь никому не нужен «ВКонтакте», здесь есть Faсеbook.
— Вы помните тот момент, когда мелькнула искра и вы поняли: о, надо делать стартап?
— Я не хочу отвечать за всех, но я плохо верю в эти искры. Искр здесь не бывает, здесь бывает полугодичный процесс, когда обдумываешь идею, обсуждаешь ее с друзьями в кафе, на бумажке почирикаешь и плавно перетекаешь в стадию «давай попробуем». Это месяц, другой, третий. До первого прототипа — минимум полгода. Редко так бывает, чтобы вчера еще ничего не было, а завтра — бум, мы делаем бизнес.
— Вот все сидят в кафе, обсуждают свои стартапы. Люди здесь не боятся, что их идею просто украдут?
— Украдут идею?! Я могу тебе дать целый портфель идей — попробуй, сделай! Идей здесь море, главная проблема — построить из идеи бизнес. Удачный стартап отличается от неудачного не наличием гениальной идеи, а способностью команды построить execution. А это прежде всего человеческий труд и нервы. Твои годы — они не увеличиваются, у тебя семья, дети, ты отсутствуешь 24 часа в сутки. Вопросы бытовые, финансовые, они все время на тебя давят. Все бизнесы, которые разваливаются, они разваливаются постепенно. Сначала появляется сомнение, потом ты не можешь сфокусироваться на работе, начинаешь делать тактические ошибки, которые перерастают в стратегические. Потом от тебя уходит какой-то ключевой человек. И постепенно так все и разваливается. По совокупности мелких вещей.
— А в какой момент кончается первоначальный запал и начинается просто терпение?
— Это очень важный момент. Бизнес очень легко начать. Героически работать днем и ночью — поначалу это даже весело. Но в таком режиме можно протянуть неделю, месяц, полгода. А когда ты сидишь ночами девять месяцев, год, то это начинает тебя давить. Я очень часто езжу по конференциям, выступаю. Когда я был в России, я спросил аудиторию: «Ребята, сколько раз вы блевали за клавиатурой от усталости?» У меня такое было два раза, когда меня от усталости начинало рвать. Я брал день-два отдыха, отсыпался. Я этим не горжусь, но через это проходят все. Мой партнер, CTO компании Дима Сетракян, работает восемь часов у нас в офисе, с 19 до 23 часов он проводит время с детьми, с 24 часов до 3 ночи он проводит время с Питером по скайпу. И так пять лет подряд, без исключения, включая многие выходные.
— Какое будущее у Кремниевой долины? Долина стала бессмертной или все-таки в какой-то момент все может закончиться?
— Долина была построена на трех вещах: географическое положение, университеты и инвестиционная составляющая. Географическое положение значения больше не имеет. Производство чипов переехало в Гондурас, Россию, Китай — куда угодно. С софтом происходит то же самое. Все можно делать везде. Университеты тоже становятся гораздо менее важными. Ребята из Стэнфорда ничем не хуже и не лучше, чем ребята из Политеха питерского. Еще можно поспорить, где подготовка сильнее. Что в Долине останется навсегда, так это инвестиционная составляющая. Это очень важно. Инвестор, как ни странно, человек очень локальный. Как проходит его рабочий день? Он бегает со встречи на встречу, разговаривает с людьми, смотрит в глаза. Представь себе, что у тебя на неделе десять встреч по всей Америке или по всему миру. Ты можешь всю жизнь провести в самолете. Почему Саша Галицкий открыл здесь офис? Потому что он замучился летать по пятнадцать часов туда и обратно. Белоусов вообще живет в воздухе. А здесь сложилась сильная структура инвестирования, многие вопросы можно решать на месте, люди сами идут к деньгам, и это будет держать Кремниевую долину еще очень долго. Но вообще важность Кремниевой долины со временем будет уменьшаться. Укрепление глобальной экономики — это перемены не в ее пользу.
— Какая главная мотивация всех стартаповсих мучений? Для чего не спать ночами, не видеть семью, блевать за клавиатурой? Неужели лишь для того, чтобы стать миллионером?
— Нет, конечно. Деньги очень важны… Но для меня также очень важно, чтобы моим продуктом пользовалось много людей и не могли без этого жить. Вот это доставляет мне кайф. Это меня и двигает. Оставить какой-то след в истории — наверно, это можно так сформулировать. Нет более важного в твоей жизни, чем время. Все остальное гораздо дешевле. Деньги, машины, дома — все это приходит и уходит. Время — это векторная вещь, идет только в одном направлении.
Часть 6
Яндекс. Новости
• Отбой тревоги. Инвестиционная активность на российском IT-рынке снова растет.
• Yahoo! ведет переговоры о покупке миноритарной доли в «Яндексе».
• Леонид Богуславский: предложение Yahoo! опоздало на несколько лет.
• Юрий Мильнер учреждает Digital Sky Technologies, чтобы скупать лучшие российские интернет-компании.
• Digital Sky Technologies предложила Аркадию Воложу создать монополию.
• Вежливый отказ. Совет директоров крупнейшего российского поисковика решил не объединяться с Mail.
• «Выживают только параноики».
• Дмитрий Иванов уходит из Фонда эффективной политики в поисковый бизнес.
• Google сделал Аркадию Воложу предложение о покупке контрольного пакета акций.
• Источник в «Яндексе»: техническая команда за слияние с американским поисковиком.
• Елена Ивашенцева: BVPC договорился об условиях сделки.
• «Команда передумала». Почему Сергей Брин и Аркадий Волож не поладили?
• Google открывает офис в России.
• Google запускает в Рунете AdWords.
• Google оставляет позади «Рамблер».
• Mozilla Firefox, Opera и другие неофициальные лица. Россию оккупирует новое поколение браузеров.
• «„Яндекс“ должен умереть». Эксперты предрекают большие перемены в российской IT-индустрии.
• Компания Аркадия Воложа доросла до четырех тысяч квадратных метров.
• «Фантик без конфеты». Зачем «Яндекс» купил социальную сеть «Мой круг»?
• MatrixNet — серая лошадка или последний крик «Яндекса»?
• Аркадий Волож: мы делаем ставку на локальные сервисы.
• Российский поисковик вернул себе свою долю рынка. Эксперты: надолго ли?
Яндекс. Время: 2003–2008
Где у «Яндекса» лысина?
Пришли однажды на вечеринку Aport, Google, «Рамблер» и «Яндекс» — так начинался сюжет для фокус-группы, которую еще в начале нулевых провел отдел маркетинга под руководством Елены Колмановской. Участникам было предложено представить себе, кто как выглядит. Фокус-группа завелась с пол-оборота, разыгралась бурная фантазия: «Вот это — юный тусовщик, а это — симпатичный старикан, а это — серьезный дядечка с лысиной».
— Большинство сошлось на том, что «Рамблер» — это, скорее всего, такой папик, человек на склоне своих лет, — комментирует Колмановская. — Про нас говорили, что «Яндекс» — это такой интересный парень современный, с высшим образованием, а может быть, даже с двумя, в костюме каком-нибудь таком не очень официальном, но приличном. А Google тогда только-только появился на горизонте, и он для опрошенных был похож на тинейджера в бейсболке, бодрого, но еще немного незрелого.
Очень скоро события на этой виртуальной вечеринке приняли неожиданный оборот. Вечер перестал быть томным.
Есть ли жизнь после краха доткомов?
Мир потихоньку пришел в себя после недавней катастрофы на бирже NASDAQ, инвесторы и в России, и за рубежом поняли, что за интернетом все-таки будущее. Вместе с ростом пользователей, найденным механизмом монетизации и прочими признаками успеха возобновились попытки купить «Яндекс». Сначала — дружественные, потом — не очень.
Если бы еще лет пять назад команде «Яндекса» предложили сотрудничасть с Yahoo! это было бы счастье. Но уже в середине нулевых, когда сама Yahoo! стала посылать в Москву инвестиционные флюиды, у руководства компании и ее инвесторов была только одна проблема — как вежливо отказать.
— Yahoo! делал несколько заходов, их представители вели переговоры со мной на предмет инвестировать напрямую в «Яндекс» либо купить пакет ru-Net, — вспоминает Леонид Богуславский. — Речь шла не о поглощении, а о миноритарном пакете, они предлагали за него неплохие по тем временам деньги. Мы вежливо встречались, но всерьез это предложение не рассматривали. Yahoo! к тому времени уже не была знаковой, драйвовой компанией. Это был такой старый пыльный гардероб. Тогда уже появился Google — восходящая звезда, кайфовая, молодая, модная.
Что такое Google?
Google — это производное от математического термина googol, означающего «десять в сотой степени». Если помните, студенты Волож и Сегалович упоминали его в своем совместном письме учительнице Кларе Михайловне, пытаясь рассчитать, насколько их алма-атинские школьные товарищи лучше московских одногруппников. Но это так, маленькие мистические совпадения.
Поисковик, контролирующий сегодня 80 процентов мирового рынка запросов, возник как студенческая научная работа двух студентов Стэнфордского университета — Ларри Пейджа и Сергея Михайловича Брина. Последний родился в семье московских математиков и эмигрировал с родителями в США в возрасте шести лет. В нежных чувствах по отношению к исторической родине не замечен. Самое известное его высказывание о России звучит коротко и ясно: «Снежная Нигерия».
Несмотря на разные весовые категории, Google и «Яндекс», по взаимному признанию их лидеров, многому заочно учились друг у друга. Команда «Яндекса» с восхищением смотрела на то, как люди с таким же, как у них, подходом к реальности делают успехи на мировой арене. Это было лишним подтверждением правильности собственного пути. В Google же просто брали на вооружение многие идеи, которые были изначально реализованы в «Яндексе». Ведь yandex.ru был запущен на год раньше, чем google.com, и многие сервисы он разрабатывал с большим опережением. Выигрывать опаздывая Google удавалось лишь за счет того, что он изначально стартовал и развивался на гораздо более перспективной и масштабной площадке: английский язык вместо русского, американская экономика вместо российской, возможности Кремниевой долины вместо осколков советской науки.
В общем, история, в результате которой Россия — одна из пяти стран мира, еще не попавшая под Google, — едва не лишилась этого почетного статуса, начиналась мирно и даже романтично.
Как пройти на Красную площадь?
На Вавилова, 40, Ларри Пейдж и Сергей Брин впервые оказались летом 2003 года. Можно сказать, ребята забрели в «Яндекс» с улицы.
— Я уже не помню, кто тогда нам позвонил и сказал, что вот Брин и Пейдж сейчас в Москве по своим делам и хотят зайти в гости, — рассказывает Волож. — Я их встречал на машине возле храма Христа Спасителя, долго ждал, потому что они гуляли по Красной площади и по дороге где-то заплутали.
Это было еще до их IPO. Google был таким же стартапом, как и «Яндекс». Ну да, американский, побольше размером, не сто человек, а тысяча, но для рынка блестящее будущее Google было еще не очевидно. Пожалуй, единственными людьми на Земле, которые точно знали, что скоро начнется великое завоевание планеты, были сами Пейдж и Брин. У них уже была своя военная тайна, но они, разумеется, молчали о ней, как мальчиши-кибальчиши.
— В истории Google есть одно ключевое решение, которое сделало эту компанию великой, — считает Аркадий Борковский. — Это решение — не идти на IPO до 2004 года, строить из себя маленьких и слабеньких. Они могли бы стать публичными раньше, но тогда им пришлось бы рассказать всему миру, сколько они зарабатывают денег. А денег они уже зарабатывали много. И еще им пришлось бы признаться всему миру, откуда они берут эти деньги, им пришлось бы рассказать про успех поисковой контекстной рекламы. В этот момент они стали бы желанной добычей для гигантов отрасли. До 2004 года Google не хватило бы сил противостоять Yahoo! Microsoft, AOL. Они бы просто подмяли его под себя, и не было бы никакого Google.
Можно ли верить человечеству?
Встреча на Вавилова, 40, прошла в теплой, дружеской обстановке.
— Разговор шел в духе: мы тут все одной крови, делаем великий продукт, братья-поисковики, пролетарии всех стран, соединяйтесь. Еще вот китайцы есть со своим Baidu, чехи, корейцы, японцы, — давайте помогать друг другу, ура, — вспоминает Волож.
— Они говорили простые и очень близкие нам вещи, — вспоминает Елена Колмановская. — Что счастье пользователя превыше всего, а деньги — дело наживное, что реклама не должна мешать. Ну и вообще — им, как и нам, была близка философия бега на длинные, а не короткие дистанции. У них, как и у нас, не было вот этой вульгарной идеи — сейчас мы быстренько что-нибудь сделаем, продадим, заработаем — и всё, пойдем отдыхать. Представьте себе, что нет никакого капитализма, а вы просто занимаетесь в своем НИИ физикой, например. Какой-нибудь редкой проблемой. И знаете, что вот в том НИИ — в космическом институте — тоже человек занимается этой проблемой. Интересно ведь пообщаться, правда?
За что можно купить Сегаловича?
За встречей последовала переписка. Слово за слово — стало понятно, что Google не прочь купить «Яндекс». Переговоры начались уже летом 2003-го. Мысль о том, что можно подняться до задач мирового масштаба, реально вдохновляла, особенно технарей во главе с Ильей Сегаловичем. Многие из них искренне верили, что вот сейчас они со своими замечательными, уникальными идеями, которые часто опережают гугловские идеи, вольются в Google и сделают его сильнее.
— Техническим специалистам, конечно, было очень приятно, что в главном поисковике планеты оценили их технологию, — говорит Леонид Богуславский. — И я их очень хорошо понимаю, потому что когда в конце 1996 года я пошел на сделку с PricewaterhouseCoopers, у меня тоже была схожая мотивация. Не столько деньги получить за свой бизнес, сколько поработать, наконец, в глобальной компании, выйти за пределы наших границ, подняться на международный уровень.
У тебя в стране могут быть самые замечательные идеи, но ты не сможешь их реализовать — тебе просто не хватит масштаба. Именно поэтому «Яндекс» был морально готов войти в империю Сергея Брина. Но не наемным персоналом, а в качестве партнеров с правом влияния.
— Мы готовы были объединяться в модальности семьи, — вспоминает Колмановская. — Понятно, что Google как бизнес был сильнее, но это лишь вопрос стоимости доли «Яндекса». А КПД наших команд вполне сопоставим, так почему бы не объединяться в формате Yandex — Google family. Я, конечно, понимала, что если эта семья получится, то это будет счастье для технических специалистов, а моя работа на этом закончится, так как свой бренд они будут развивать сами, из Америки. Ну, закончится и закончится. Это не препятствие.
Инвесторы «Яндекса» воспринимали историю этой любви гораздо трезвее с самого начала. В Baring Vostok Partners Capital были уверены, что для Google покупка «Яндекса» — лишь попытка завоевать российский рынок и в главной поисковой мастерской планеты русских партнеров в качестве реальных управленцев никто не ждет. Тем не менее с финансовой точки зрения вопрос возможной продажи был проработан досконально. И вот тут уже начался разговор без всяких сантиментов.
Как проехать в Сан-Франциско?
Роль парламентера выпала Елене Ивашенцевой. В 2004 году она регулярно летала в Сан-Франциско, добивалась выгодных условий сделки.
— Переговоры шли очень тяжело, с гугловскими людьми было сложно договариваться, — вспоминает Ивашенцева. — Изначально нам было сказано, что компания с десятимиллионной годовой выручкой должна стоить 30 миллионов долларов. И все. С их точки зрения.
— За год расценка выросла до 130 миллионов акциями и деньгами. Если бы мы тогда согласились, сегодня наша доля в Google стоила бы миллиарда два, — подсчитывает Волож. — А сами мы за это время выросли гораздо больше. В общем, получается, правильно сделали, что не приняли их предложение.
Но главную роль в этом решении сыграли не деньги. Деньги друг с другом договорились. Осталось договориться людям.
Ребята, вы кто такие?
Когда закончился конфетно-чайный период, очень скоро стало ясно, что Google разговаривает с «Яндексом» так, как будто на дворе поздняя перестройка, из каждого второго московского окна льется песня «American boy, уеду с тобой!», а голодные советские программисты спят и видят, как бы свалить в Кремниевую долину, причем целой командой.
— Разговоры с первыми лицами Google оставались столь же прекрасными, но потом приехали их юристы, и они в достаточно категоричной форме объяснили, что речь идет не о слиянии, а о поглощении и мы будем просто наемными сотрудниками, — говорит несостоявшийся работник Google Аркадий Волож. — Мы звоним Сергею и Ларри, они говорят: «Да ладно, да бросьте вы, да чего нам делить — мы же все братья-программисты, айда в Калифорнию! Сколько вас там — 8–10 человек? Мы сейчас за вами самолет вышлем». Мы отвечаем: «Вообще-то нас уже восемьдесят, большой самолет потребуется.»
«Меня окружало кольцо друзей, которое угрожающе сжималось» — так в тот момент прокомментировал происходящее Илья Сегалович. В конце концов стало совершенно ясно, что в случае союза с Google желающие поедут в Кремниевую долину гастарбайтерами, а не желающим отведена роль московского сейлз-офиса, который будет заниматься продажами рекламы, подчиняться промежуточному звену в Цюрихе или Женеве и выполнять поручения какого-нибудь гугловского клерка среднего звена. Никакого тесного рабочего контакта с Ларри Пейджем и Сергеем Брином, никаких разработок мирового уровня — забудьте.
— Ключевым моментом, конечно, стало недостаточное уважение, которое проявил Google по отношению к «Яндексу», — считает Леонид Богуславский. — То есть понятно, что в западной деловой культуре люди друг другу не хамят, но в целом общение выглядело так: «Ашан» покупает киоск у Киевского вокзала, а ребята из этого киоска, вместо того чтобы радостно, задрав штаны, бежать в раскрытые объятия, что-то еще тут такое говорят про какие-то идеи и на что-то рассчитывают.
— Они, конечно, недооценили, что мы уже были бизнесом, что в России мы явление, у нас миссия, мы вообще-то поднимаем интернет в этой стране, — говорит то же самое другими словами Волож. — Момент разочарования в отношениях с Google наступил в апреле 2004-го, на фоне РИФа (Российского интернет-форума), который проходил тогда в подмосковных Липках. Я помню, как постоянно выходил на улицу, разговаривал с ними по телефону. А окончательное решение мы принимали то ли в мае, то ли в июне 2004 года на совете директоров.
Как ввязаться в драку?
Но теперь выбор был уже не между двумя вариантами светлого будущего. За год, который прошел с момента первой романтической встречи, Google значительно окреп. Было понятно, что, получив отказ, он придет в Россию по-настоящему, и спокойной жизни уже не будет.
— Мы видели, как Google, словно немецкая танковая армия, прошелся по Европе, смел все на своем пути, и как нам устоять в России, было совершенно непонятно, — теперь Леонид Богуславский вспоминает те времена с улыбкой. — Риск, что мы в конечном счете потеряем все, был очень высокий. Все взгляды были устремлены на Воложа — мы как инвесторы в стратегических решениях всегда ориентировались на него.
Сам же Волож признается, что в тот решающий день он принял решение, опираясь на позицию Альфреда Феноти — «человека со шваброй внутри», который к тому времени из совета директоров уже проданного CompTek перешел в совет директоров «Яндекса» и здесь тоже занял столь привычное ему место дежурного по здравомыслию.
— Эл был против Google, — говорит Аркадий. — Его раздражала прежде всего сама риторика покупки: да ладно, да хватит вам придуриваться, приезжайте работать. Для него как для человека старой закалки, в ковбойских сапогах, эти стэнфордские студенты были выскочками, которые слишком много о себе возомнили. Эл говорил: да, вы, конечно, скромные ребята, мировая компания зовет, впереди красивые и большие задачи, но нельзя позволять так с собой разговаривать. То, что они вам предложили, это не оценка. Они и половины вашей доли не видят, они просто не проанализировали ситуацию. Не соглашайтесь, это несерьезно.
Но едва ли одной «швабры» Эла Феноти на этом совете директоров хватило бы, если бы не позиция Ильи Сегаловича. Главный вопрос Воложа и всех членов правления был обращен к нему как главному технарю: «Выстоим?» И ответ надо было дать не эмоциональный, а реальный. Реальнее некуда.
— Решению продаваться было лишь две альтернативы: либо мы выстоим, либо нас убьют, — продолжает Волож. — И если ты говоришь, что да, мы выстоим, это значит, что ты все взвесил и берешь на себя моральное обязательство.
— И надо отдать Сегаловичу должное: он не стал выбирать разумный компромисс, — резюмирует Богуславский. — Он ответил: «Будет очень тяжело, но если мы все напряжемся, то выстоим». Ну, и мы приняли решение, что будем драться. Это именно так дословно и прозвучало: «„Яндекс“ будет драться».
Как это будет по-русски?
То, что произошло дальше, Леонид Богуславский из ru-Net Holdings называет «битвой Давида и Голиафа», а Елена Колмановская — «просто другим типом веселья». Надо сказать, что первые шаги Google по земле русской и правда не вызывали ничего, кроме улыбки. Великий, могучий и адски сложный язык стал первым рубежом обороны.
— На том решающем совете директоров спокойнее всех вела себя Лена Колмановская. Она говорила: «Не волнуйтесь, это они сейчас такие смелые, а вот заговорят по-русски — тогда мы на них посмотрим, — рассказывает Волож. — И действительно, когда они первый раз заговорили по-русски, это было смешно.»
Несмотря на свое российское происхождение, Сергей Брин с самого начала недооценивал значение морфологии для поиска. Дискуссия на эту тему между гуглоидами и яндексоидами состоялась еще в 2003 году во время первой встречи на улице Вавилова.
— Мы им говорили: понимаете, у нас особенность, мы знаем язык, это очень важно, — вспоминает Волож. — А они отвечали: да зачем это надо, да там столько будет стемов, корней, вариаций, много мусора собирать придется, потом чистить его. Года три-четыре спустя они уже сами публично признавались, что именно в России научились делать морфологию, которая потом им пригодилась и в арабских странах, и еще много где. Вот ведь, думаю, научили на свою голову!
Морфологию Google сделал выходец с Украины Александр Грушецкий. Сделал на совесть. Разницу в качестве поиска «Яндекса» и Google теперь могли различить только специалисты, да и у тех мнения разделились. Одни указывали на то, что у «варяга» более широкая мировая база поиска, другие — что у «Яндекса» все-таки лучше морфология, много дополнительных сервисов и вообще — от добра добра не ищут. В самом «Яндексе» поначалу надеялись, что конкуренты просто разделят сферы влияния: российский поисковик будет заниматься локальными задачами, а Google — глобальными. Но вскоре оказалось, что это одно и то же.
Куда девать Мильнера?
Тем временем, почувствовав слабину, активизировались старые друзья.
В середине нулевых Юрий Мильнер, уже в качестве председателя правления инвестиционного фонда Digital Sky Technologies (DST), попытался снова приобрести «Яндекс». На этот раз стратегия этого предпринимателя заключалась в том, чтобы собрать в одной корзине самые сильные российские интернет-компании, а дальше либо провести успешное IPO, либо просто перепродать этот букет с большой, а главное, быстрой прибылью.
— Для этого Мильнер долгое время мечтал объединить Mail и «Яндекс», — продолжает Леонид Богуславский. — Он вел переговоры со мной и Аркадием. У нас была встреча втроем в кафе, где обсуждались доли. Мнения были разные, но они отличались непринципиально, можно было легко договориться. Вот только не деньги были ключевым вопросом.
Мильнер предлагал Воложу возглавить объединенную компанию. Со стратегической точки зрения сделка обещала быть перспективной. Практически весь российский интернет собирался в одном месте. И Волож, судя по воспоминаниям его друзей и партнеров, некоторое время действительно колебался. Он был не прочь получить новые возможности для развития. Но, с другой стороны, Аркадий всегда смотрел на вещи очень практично и предельно конкретно. Как работать в новой компании, с людьми, которых коллекционировал не он? Ведь бизнес — это не механика. Если в новой команде не сложится «химии», если будет разрушено «наше общее чувство прекрасного», тогда не получится ничего. А вероятность продуктивного контакта с командой Мильнера была невелика: слишком разные люди, слишком разные взгляды, слишком разные биографии.
В «Яндексе» снова состоялся серьезный совет директоров, где обсуждалось предложение об объединении с Mail.Ru. Особую важность вопросу придавало то обстоятельство, что нашествие Google крепчало и будущее компании уже не выглядело столь безоблачным. Но и в этот раз позиция инвесторов была проста, как чукотское юношество.
— Инвестор не должен говорить со стартапом в авторитарном стиле, это прежде всего невыгодно самому инвестору, — поясняет логику такого «бессилия» Елена Ивашенцева. — Тем более если основатели и руководители этого бизнеса уже много раз зарекомендовали себя людьми разумными и трезвомыслящими. Стартап строится не нами, а теми людьми, которые живут в нем 24 часа в сутки. И только от их творческого настроя зависит успех наших инвестиций. В общем, Аркадий решил все-таки отказаться от заманчивого предложения Мильнера.
Чего Волож боится больше всего?
Если посмотреть внимательно на историю «Яндекса», легко заметить одну особенность развития этой компании. Она очень редко делает приобретения на стороне и вообще не любит слияний и поглощений. Такое поведение очень нетипично для быстро растущего бизнеса. Слияния и поглощения — неизбежный признак роста. Откуда такая аномалия?
— Я потом уже понял, что Аркадий чувствует себя крайне некомфортно в условиях слияний или крупных покупок. Он просто не видит интеграционного процесса как такового и очень его боится, — делится соображениями Леонид Богуславский. — «Яндекс» время от времени покупал за копейки какие-то технологии, которые ему были нужны для развития новых сервисов, но это нельзя назвать серьезными приобретениями, которые ставят перед компанией проблему интеграции. «Яндекс» старался всегда все свои сервисы делать сам.
— В любой отрасли объединение двух компаний — большая проблема, — считает сам Волож. — Половина этих объединений не работают из-за разницы культур. А тут вообще весь бизнес построен только на том, что «встретились несколько интересных людей». Давайте объединим, скажем, Театр сатиры и «Ленком». Оба ведь хорошие, вместе еще лучше будет? Но они разные.
Что это — признак слабости или инструмент выживания? У экспертов на этот счет есть разные мнения. Одни считают, что такой корпоративный «аутизм» рано или поздно погубит «Яндекс», что в современном мире нужно быть более открытыми. Интернет перестает быть единым, он распадается на несколько гигантских платформ — цивилизация Google, цивилизация Facebook, цивилизация Apple… Если «Яндекс» не создаст свою, он потеряется в новой сетевой геополитике. Крупные поглощения на этом пути неизбежны.
Другие исследователи интернета считают, что неверным путем идут как раз мировые гиганты типа Google и Facebook. Они мечутся из стороны в сторону, делают дорогостоящие и бессмысленные покупки, у них синдром расфокусировки и сбой ориентиров. А ведь в современной IT-индустрии истории успеха столь же стремительны, как и истории поражения.
— По словам Энди Гроува, бывшего генерального директора Intel, «выживают только параноики», — говорит Эстер Дайсон, американский предприниматель, публицист, член совета «Сколково» и совета директоров «Яндекса». — Мне кажется, компания Google в последнее время утратила это качество, они стали холодными и высокомерными, а это очень плохо для бизнеса. «Яндекс» же пока остается в состоянии этой здоровой творческой параноидальности, ему удается удерживать свою творческую среду, а это главный источник роста.
Типичный случай неудачного поглощения в истории «Яндекса» — это попытка обзавестись собственной социальной сетью «Мой круг».
Лидером команды «Моего круга» был Илья Широков, и уже через два года этот стартап был приобретен «Яндексом». Социальные сети тогда были на подъеме, у ресурса была своя особенная, весьма востребованная специализация — выстраивание деловых контактов между людьми. Проект казался беспроигрышным. И тем не менее дело закончилось провалом. «Мой круг» так и не стал массовым сервисом. И винить в этом руководителям «Яндекса» некого, кроме самих себя.
— Это хороший урок нам и всем высокотехнологичным компаниям. Когда покупается актив, главное приобретение — команда, все остальное — оболочка, — считает директор по проектам Дмитрий Иванов. — Мы еще до покупки знали, что менеджер и вдохновитель этого проекта Илья Широков уезжает учиться в Америку. Но понадеялись, что сможем как-то перестроить команду и развивать этот сервис без Ильи. Но в «Яндексе» так и не нашлось людей, которые вложили бы душу в этот проект. Результат закономерен.
Хотят ли русские войны?
Отказав Мильнеру, «Яндекс» отрезал себе все пути к отступлению. А наступление Google между тем шло полным ходом. Сначала американский поисковик закрепился на шести процентах, потом энергично двинулся вперед, достиг 18 процентов и занял второе место в России, отняв у «Рамблера» почти всю его долю. Затем он начал отъедать уже долю «Яндекса». В начале 2008 года она упала до 54 процентов.
— Это было уже действительно страшно, но пугала прежде всего неизвестность, — говорит Колмановская. — Мы понимали, что поисковая технология у нас не хуже. Но вместе с тем мы отдавали себе отчет, что по сравнению с нами у Google есть любое количество денег. Они просто могут тут все закрасить своей рекламой, если захотят. Было непонятно, какого размера танковая мощь на нас прет, что у них там на запасных путях и какова степень решимости.
— Моя счастливая жизнь закончилась году в 2006-м, и я уже не знаю, вернется ли, — горько улыбается Волож. — Раньше было как? У нас прекрасный стартап, мы маленькие и хорошие, мы растем, нас все любят. Такая романтическая история про молодой росточек, который пробился и дорос до молодого дерева, ура, потрясающе. А тут вдруг на тебя едет каток, который уже совсем близко, еще немного — и раздавит. Ты каждый день смотришь на свою долю, ты становишься шизофреником и параноиком. Жизнь становится замкнутая, оборонительная — неприятно все это.
По ходу дела выяснилось, что у супостата, оказывается, есть внушительная группа поддержки и в самой России. На фоне накаляющихся политических страстей пользоваться Google стало считаться признаком большого ума, продвинутости и оппозиционности. Обозреватели IT-рынка и просто популярные сетевые снобы регулярно выступали в роли новгородцев из «Повести временных лет»: «Приходите княжить и владети нами!» Вот еще чуть-чуть, еще полгодика, и «Яндексу» хана, будет один сплошной Google, Google, Google! Даже в самом «Яндексе» стали зреть упаднические настроения. Люди смотрели на графики и делали ставки — когда ползущая вверх гугловская линия и стекающая вниз яндексовская наконец пересекутся. Большинство сходились в том, что время решающей битвы — зима 2007-го. Особенно паниковали экстраверты-гуманитарии. Интроверты-технари пребывали в своем обычном состоянии — целомудренного спокойствия.
— Как-то раз к нам пришел Волож и говорит: «Ну, что будем делать? Сможем восстановить долю, или мне бизнес перестраивать исходя из новых реалий?» — вспоминает Леня Бровкин. — Мы говорим: «Да, конечно, сможем, в чем вопрос?»
— А сами что думали при этом?
— Да то же самое и думали. А чего тут думать?
Все-таки программисты очень похожи на боксеров. Трудно из них выдавить что-нибудь, кроме «да», «нет», «не знаю».
На сегодняшний день, на 11 февраля 2014 года, «Яндекс» выдает 522 000 ответов на вопрос «почему Google не может победить „Яндекс“». Аркадий Волож в интервью журналу Forbes в те дни дал всего один: «Они не умрут, если не завоюют Россию, а мы умрем, если ее потеряем».
Куда глядит прожектор перестройки?
Обстоятельства втянули «Яндекс» в «высшую лигу», и чтобы удержаться в ней, надо было перестраиваться по всем фронтам. «Драка» с Google требовала нового подхода к управлению, выстраивания формальных процедур. Но как не растерять на этом пути то, что с подачи Сегаловича до сих пор называется в «Яндексе» «нашим общим чувством прекрасного»? Руководству «Яндекса» хватило мудрости не впасть в культурную зависимость от модных в то время иностранных теорий управления. Обновление компании проходило скорее под флагом здравого смысла, нежели по «умным книжкам». И в сохранении этого баланса огромную роль сыграл уже не раз упомянутый выше топ-менеджер Дмитрий Иванов.
Как устроен «Яндекс»?
Иванов пришел в «Яндекс» из Фонда эффективной политики (ФЭП) Глеба Павловского — структуры, где были созданы первые СМИ Рунета, в том числе gazeta.ru и lenta.ru. С Воложем Дмитрий познакомился через Александра Ослона, поводом стал проект создания в России системы измерения интернет-аудитории. Первое время в «Яндексе» он занимался сервисом «Яндекс. Новости», но чем дальше, тем больше стал помогать Аркадию в налаживании управления стремительно растущей компанией.
— Я пришел в 2003 году, когда «Яндекс» уже был великим, — говорит Митя. — Он уже перегнал «Рамблер», и я прекрасно понимал, что прихожу в российскую интернет-компанию № 1. И вместе с тем это еще был типичный стартап. В нем работали порядка ста человек, все друг друга знали, любой вопрос решался методом взаимодействия с конкретным исполнителем, структура компании была плоской — ни подразделений, ни отделов, ни групп. Не было даже юриста и службы HR, Волож всем управлял напрямую, и это становилось для него все труднее и неподъемнее.
Новая структура «Яндекса» родилась в результате небольшого разговора между Дмитрием и Аркадием.
— Митя меня спросил, со сколькими людьми мне удобно работать напрямую. Я ответил: «Ну, где-то с семью». — «Отлично, — говорит он, — значит, сделаем семь департаментов. А руководители департаментов уже будут работать с остальными», — рассказывает Волож.
Отныне каждый сотрудник стал работать в рамках своего департамента, но по мере необходимости принимал участие в любых проектах, где только может потребоваться его компетенция. По оценкам Воложа, такая система могла выдержать до пятисот человек штата, но на практике она продержалась гораздо дольше — до 2010 года, когда пришлось лечить уже новые болезни роста.
— За последнее десятилетие произошел безумный, чудовищный рост компании — со 100 человек до 6000, — говорит Иванов. — Все эти годы я старался влиять на структуру компании так, чтобы она соответствовала этому росту. Без каких-либо революций, без смены менеджмента, без привлечения варяга с потусторонним корпоративным опытом. Это было эволюционное развитие, масштабирование с сохранением базовых ценностей и культуры компании. То, что в итоге произошло, — чудо, и я рад, что помогал этому чуду случиться.
— А как все-таки удалось не заадминистрировать компанию насмерть?
— Чтобы ответить на этот вопрос, придется объяснить, как на самом деле устроен «Яндекс».
Как на самом деле устроен «Яндекс»?
В мире насекомых есть такое неподъемное слово — трофаллаксис: trophe — питание, allaxis — обмен. Спросите любого рыжего муравья на планете: «Ты знаешь, что такое трофаллаксис?» И он ответит: «Обижаешь! Конечно, я знаю, что такое трофаллаксис. Кто же не знает, что такое трофаллаксис!»
Трофаллаксис — это вот что. Это когда сообщество живых организмов знает друг о друге все без слов и даже звуков. Это некая безошибочная коллективная интуиция, самоинформирующий социальный механизм, это когда муравейник все чувствует и ничего ты с этим не поделаешь.
Муравьи поглощают информацию в прямом смысле этого слова — они ее едят. Вместе с пищей, которой муравьи обмениваются между собой, они передают друг другу феромоны: феро — нести, омон — побуждать, вызывать. Это такая секреция, которую вырабатывают некоторые живые существа для обеспечения химической коммуникации в рамках одного вида. Желудок у муравьев тоже коллективный. По первому требованию одна особь отрыгивает пищу и кормит ею другую. Вместе с ней она передает ключевую информацию о состоянии всего муравейника, которую царица спускает сверху вниз при помощи своих феромонов, попадающих в общую «информационную среду» во время кормления ею личинок.
Любое сравнение, конечно, хромает, но нечто вроде трофаллаксиса наблюдается и в «цивилизации „Яндекс“». Она устроена не столько вокруг некоторого количества сильных, харизматичных людей, сколько вокруг определенного набора ценностей. Люди, которые умеют говорить на языке этих ценностей, попадают в «Яндекс», как в ловушку, и крайне редко из нее выбираются, потому что им некуда больше идти.
— Почему, даже став огромной, компания не утратила базовых ценностей? — спрашиваю Митю Иванова.
— Я уже говорил, но повторю еще раз: у ее истоков стояли люди, которые были идеалистами и остаются ими. И этот идеализм до сих пор является тем хребтом, тем скелетом, который крепнет и на котором все держится. Он обрастал мясом, но не заплыл жиром. В чем идеализм? В том, чтобы делать мир лучше. Не просто строить карьеру, зарабатывать деньги — это все вторично. А первична все-таки вот эта простая вещь — преобразование реальности. Это, может быть, звучит пафосно и даже наивно, но здесь надолго остаются люди, которые мотивированы именно этим.
Если проводить муравьиную аналогию до конца, то царица «Яндекса» — не Волож. Аркадий — безусловный лидер компании и рационализатор всех тех идей и ценностей, которыми питается команда. Аркадий, безусловно, сам состоит из этих ценностей, как человек из воды. Но их генератором и духовным лидером компании на протяжении всего ее становления был, конечно, Илья Сегалович.
Где обитают лучшие в мире привидения?
Илья тоже любил хватать в коридоре первых попавшихся людей и грузить их новыми идеями. Подчас из таких случайных совпадений вырастали серьезные проекты. Офисное пространство в «Яндексе» похоже на дом с привидениями: только подумаешь, о какой-то задаче — а рядом как раз материализовался человек, который для ее обсуждения жизненно необходим. Переговорки, кофе-пойнты, места для досуга, какие-нибудь закутки — все эти «ловушки креативной энергии» в офисе «Яндекса» придуманы неспроста, и они делают свое дело. Фраза «О, иди сюда, мы как раз сейчас про тебя говорим» — одна из самых распространенных в коридорах компании. Один человек шел в переговорку, другой на кофе-пойнт, третий в туалет — в результате получился новый сервис.
— Если проводить параллели с миром религии, в котором есть просто верующие, есть священнослужители, а есть монахи-столпники, которые постоянно пребывают в молитве, то Сегалович был кем-то вроде этих столпников, — продолжает Митя Иванов. — Он постоянно думал о том, как усовершенствовать «Яндекс», он пребывал в этом состоянии 24 часа в сутки.
Илья, безусловно, был идеолог-харизматик. Он направлял, он указывал путь. Будучи, пожалуй, самым эрудированным человеком в компании как по части технологий, так и в области гуманитарных знаний, Сегалович очень сильно повлиял и на «Яндекс», и на Аркадия. С прагматической точки зрения, их тандем лучше всего обозначить старым советским штампом «изобретатель-рационализатор». Илья постоянно искал и находил новые горизонты развития, будоражил коллектив, никому не давал жить спокойно. Аркадий методично заземлял эту неуемную энергию, переводил безумные идеи в рациональную плоскость.
Почему почти все глаголы в этой главе употребляются по отношению к Илье Сегаловичу в прошедшем времени? Потому что в июле 2013 года в результате внезапной и жестокой болезни его не стало. Это стало потрясением для всего российского IT-бизнеса и самым трагическим событием в истории «Яндекса».
Как спасти человечество, а затем починить сливной бачок?
Еще один формат, помимо ловли человеков в коридорах, который регулярно использовал Илья, — это так называемые «списки Сегаловича».
— Это был такой клубок идей, выявленных проблем, ошибок, все вперемежку, — говорит Митя. — 10–15–20 пунктов совершенно разнокалиберных соображений самого разного назначения. Там были и мегаидеи, требующие большого обсуждения, и что-то вроде «а, кстати, тут поправьте то-то и то-то».
— Спасти человечество, а затем починить сливной бачок.
— Да, именно так! Причем Илья бывал резок в высказываниях, писал письма, которые задевали коллег. Тогда мы говорили: «Опять Сегалович „кирпич“ на рассылку кинул». Я регулярно его за эти «кирпичи» ругал: «Илюша, ну что ты делаешь? Теперь потребуется отдельная работа, чтобы объяснить людям, что ты не хотел никого обидеть». Но это была приемлемая плата за роскошь развития. Любой социум, любая компания стремится к гармонии. А харизматик, двигающий компанию вперед, не может эту гармонию не разрушать, дабы построить новую, более совершенную гармонию.
— Именно поэтому некоторые эксперты IT-индустрии считают, что смерть Ильи — это такой удар, который в долгосрочной перспективе может стать для «Яндекса» роковым. Ведь заменить его некому.
— Заменить его некому. Илья был уникальным человеком. С другой стороны, Сегалович заразил своим видением, подходом, ценностями такое количество людей, что сейчас, когда его нет, мы стараемся мыслить, чувствовать, принимать решения так, как это сделал бы Илья.
Зачем нужна Берлинская стена?
В самый разгар «драки» с Google «Яндекс» переехал на улицу Самокатную. Место специфическое — кирпичное здание бывшей текстильной фабрики, чугунные колонны с надписью «Эрб и Атрыганьевъ», обстановка пролетарско-аристократическая, неподалеку ликероводочный завод «Кристалл».
— Четыре тысячи квадратов! — с гордостью заявляет главная «хозяюшка» Светлана Микаэлян. — Вместимость — триста человек, но на первом же собрании Аркадий заявил: «Так, не расслабляемся, здесь мы надолго не задержимся, года на три, не больше».
«На Самокате» появились настоящие кофе-пойнты, здесь завелась традиция креативных переговорок, самая большая из которых называлась ГДР/ФРГ (со съемной перегородкой), здесь, наконец, появились полноценные обеды — такие вкусные, что многие сотрудники предпочитали работать не на своем рабочем месте, а в столовой. Но главное — здесь появились новые хорошие люди. Много, много, много новых, хороших людей.
Каков главный ресурс развития?
Главный ресурс развития бизнеса — это несовершенство окружающего мира. По крайней мере, так считает Митя Иванов, с которым мы все никак не расстанемся.
— Дмитрий, я слышал от сотрудников «Яндекса» — рядовых и не очень, — что главным шоком, который они испытали, поступив сюда на работу, было то, что на вопрос «А что мне теперь делать?» им отвечали примерно следующее: «Придумай себе занятие сам: за этим мы тебя и взяли».
— Не совсем так, но близко к правде. Конечно, мы берем человека на работу под определенную задачу. Но, выполнив ее, не нужно ждать, когда придет начальник и скажет, что делать дальше. А нужно оглядеться по сторонам, увидеть какое-то несовершенство бытия и попытаться как-то организовать себя, а еще лучше — людей вокруг себя с целью это несовершенство устранить. Такая инициатива всячески приветствуется. Она есть способ познания мира, инструмент карьерного роста и метод развития компании.
— Например?
— Например, задуматься о том, что миллионы людей в России стоят на обочине и ловят бомбил, которые спрашивают: «Дорогу покажешь?» Эти проблемы можно устранить, создав сервис «Яндекс. Такси». Собственно, все наши придумки, все наши находки — они так и рождаются.
— То есть нужно иметь такой инстинкт гармонизации окружающего мира?
— Да, пожалуй, это хорошая формулировка.
Как починить тигра?
Все-таки вовремя хорошенько испугаться — это очень и очень полезно. Если бы Волож сразу понял, в чем секрет прогрессирующего успеха Google на российском рынке, едва ли во второй половине нулевых годов «Яндекс» сделал бы такой колоссальный рывок в развитии.
— Когда Google пошел в рост, у нас все в очередной раз схватились за головы и стали думать, как улучшить качество поиска, — рассказывает Елена Колмановская. — После чего действительно сильно его улучшили.
Улучшать было что. По мере роста числа пользователей технические накладки происходили все чаще и чаще. Нажимая на кнопку «найти», пользователь тысячу раз получал то, что хотел, а в 1001-й раз мог получить какую-нибудь нерелевантную белиберду. Сегодня на корпоративном жаргоне этот эффект называется «показывать тигров».
— Однажды был смешной случай, когда в течение некоторого времени «Яндекс» выдавал в качестве ответа на некоторые запросы результаты про тигров, — смеется Леонид Бровкин. — Мне пришлось этих «тигров» чинить. Проблема была на самом деле очень простая. Есть понятие «хешсумма»… — дальше Леонид переходит на высокотехнологичную заумь, перевести которую на язык Гоголя и Пушкина нет никакой возможности.
Как правило, помехи устранялись в течение 10–20 минут, но в первые новогодние дни 2007 года случилась уже реальная катастрофа. Чинить «Яндекс» пришлось несколько дней подряд, все это время поисковик был парализован, и это было уже не смешно. К счастью, это ЧП произошло во время всеобщих праздников и не многие его заметили.
Одна из фундаментальных проблем была в том, что у «Яндекса» до сих пор не было системы тестирования. Выкатывание новой версии алгоритма или части этого алгоритма происходило вручную: любой программист сам добавлял свой кусок кода в общую ткань, и до поры до времени это как-то работало. После новогоднего коллапса компания озаботилась построением большой промышленной системы, включающей в себя много этапов оценки качества и тестирования программ. Окончательно изгнать тигров из алгоритмических джунглей удалось лишь к концу нулевых годов, и сегодня программисты-новобранцы, когда слышат о подвигах бывалых коллег, даже не верят, что такое вообще возможно.
Но главный скачок качества поиска случился благодаря совсем другой истории. Есть такое слово — MatrixNet…
Почему господин ПэЖэ не мудак?
Человека, который «перепридумал» поиск «Яндекса», зовут Андрей Гулин, и вообще-то он мечтал работать в Google.
— Я, как прилежный ученик, написал туда письмо, но они мне даже не ответили. Тогда решил: о’кей, раз сразу в Google не получается, придется сначала пройти через «Яндекс». Но работа заинтриговала с первого же дня. Я прихожу на совещание, а там собрались человек 70, все одновременно говорят и машут руками. Для меня это было неожиданно: я до сих пор работал в компании, где люди говорили по очереди. Знаете, какой в «Яндексе» главный девиз? «Свобода и безнаказанность»!
— А решения как принимаются? Как достигается согласие по ключевым проблемам?
— Это хороший вопрос! — Андрей отвечает с отчаянной улыбкой человека, который по горло сыт этой самой свободой и безнаказанностью. — Считается, что если ты хочешь, чтобы был принят твой вариант решения, нужно всех участников процесса в этом убедить.
— Но ведь бывают вопросы, по которым невозможно договориться.
— Да, действительно бывают. Например, дискуссия на тему, как ставить пробелы или фигурные скобки в программе на C++, может длиться веками. Поэтому стандарт С++ навязан административно. Для этой цели у нас есть специальный человек, известный под ником «ПэЖэ». Он занимается тем, что навязывает свою волю, это его работа. Работа довольно нервная — каждый норовит тебя назвать мудаком. На этот случай у ПэЖэ есть специальная бумага, подписанная Воложем, которая официально свидетельствует о том, что ПэЖэ не мудак.
— Зачем?
— Ну, когда ему в очередной раз кто-нибудь говорит: «Ты что, правда этого не понимаешь?! Да?! Ну, значит, ты просто мудак!» — он смотрит на эту бумагу и восстанавливает душевное равновесие.
Что такое MatrixNet?
MatrixNet — это специальный алгоритм машинного обучения, разработанный «Яндексом». В результате его внедрения произошло многократное увеличение количества факторов ранжирования и, как следствие, повышение качества поиска.
Если вы не имеете непосредственного отношения к поисковым технологиям, то больше вам знать про MatrixNet не нужно — все равно не поймете. Если же вы к поисковым технологиям отношение имеете, то вы и так знаете, что такое MatrixNet.
С введением новой системы «Яндекс» снова пошел в отрыв. Впрочем, сам скромный автор MatrixNet Андрей Гулин считает, что его вклад в героическую оборону «Яндексграда» сильно преувеличен.
— Напряженно, конечно, было. Все почему-то решили, что у Google качество лучше, поэтому он нас теснит. Качество у гугловского поиска действительно было высоким, но причины их первоначального успеха в Рунете были совершенно другие. Они просто грамотно наладили дистрибуцию, а мы тогда еще вообще не понимали, что это такое.
— То есть вы зря все это время мучились?
— Ну почему же зря? Думали, что плывем в Индию, а открыли Америку. Тоже неплохо.
Кто тут самый честный?
Как это часто бывает, глаза у страха оказались великоваты. Будучи в плену своих идеалов, руководители «Яндекса» долгое время даже представить себе не могли, что причина успехов Google может скрываться в чем-либо другом, кроме как в качестве поиска.
— В какой-то момент кого-то из нас — я уже даже не помню, кого именно, — вдруг осенило: смотрите, вот график роста Google, а вот график роста браузера «Мозилла», и это просто абсолютно одинаковые кривые, — рассказывает Елена Колмановская. — Тут до нас дошло, что такое дистрибуция. Google по умолчанию стоял на «Мозилле». И не только на ней. Народ массово пересаживался на новые браузеры, а там — Google, Google, Google. Только тут мы наконец поняли, что в продвижении продукта огромную роль играет не только его качество, но и способ доставки потребителю.
— Собственно, все, что они сделали для роста на российском рынке, — это собственная морфология и налаженная дистрибуция, — подхватывает Аркадий. — На «Мозилле» они в Россию и въехали. «Мозилла» их просто всем раздала, и они буквально за два года поднялись с шести процентов до двадцати двух.
Теперь страх как рукой сняло. Стало ясно, что надо делать.
— Мы зарулили в MatrixNet, который нам дал дикий скачок по качеству, потому что у нас появилось машинное обучение, которого у Google тогда еще не было, — перечисляет Волож. — И мы научились дистрибутировать — за 2008 год Макс Киселев и его команда нам выстроили все эти каналы. Тут же мы стали отодвигать Google обратно и вскоре вернули себе свои 64 процента. А потом у нас появился и собственный браузер.
Где прячутся партизаны?
Но конкуренция на этом не закончилась. Google вскоре взялся за российский рынок всерьез, запустил масштабную рекламную кампанию, но все равно топчется на месте. За счет чего же российскому поисковику до сих пор удается удерживать свою долю?
Как известно, обороняющийся на своей территории солдат всегда сильнее наступающего. И дело не только в естественной пассионарности защитника. Оборонителю Родины всегда помогает хорошее знание собственной местности. Именно глубокое понимание реалий российской жизни и потребностей людей, населяющих страну, — главный козырь компании. Google мыслит глобально, для него весь мир — лишь слабое отражение собственных представлений о том, каким он должен быть. А команда «Яндекса» живет здесь, в России, и ей удается чувствовать и формулировать новые потребности даже раньше, чем потребители успевают их осознать. Глядя на ситуацию со стороны, можно предположить, что главным принципом своей стратегии «Яндекс» избрал девиз «Знай наших!» В смысле — знай психологию соотечественника, вовремя находи его потребности и делай ему предложения, от которых невозможно отказаться.
— Мы маленькие, но мы должны как-то цепляться за свою землю, уходить в ущелья, — принимает такую терминологию Аркадий Волож. — Нам надо было искать партизанские методы борьбы, ну мы и нашли. Наша специфика — сервисы про реальную жизнь. То, что в мире либо не масштабируется, либо оттуда не видно. «Яндекс. Деньги» — полезная вещь. «Яндекс. Пробки» — мы изобрели самое используемое в СНГ приложение, потому что видели, что проблема пробок нарастает. Мы вообще первые в мире придумали измерять пробки в баллах. Это вещь, которая возникла здесь от потребностей реальной жизни, из того, что можно увидеть в окно. Вот на сервисах про реальные потребности пользователей мы, видимо, и держимся.
До конца первого десятилетия третьего тысячелетия «Яндекс» действительно сделал много локальных сервисов, полезных именно местному потребителю. Google этим не заморачивался, вводил новые продукты медленно, кое-как. Например, сервис про пробки появился у Google в России лишь спустя четыре года после запуска их на «Яндексе». Даже в святая святых поискового бизнеса — продаже контекстной рекламы — AdWords здорово проигрывал «Директу». С российским поисковиком интернет-сайты сотрудничали куда охотнее — и вовсе не из патриотических соображений. С «Яндексом» было работать просто выгоднее. Российский поисковик первым стал делиться выручкой с рекламными агентствами. Размер комиссии в среднем составил 14–16 процентов, то есть «Яндекс» фактически создал сеть мотивированных профессиональных дилеров собственной контекстной рекламы. Google дорос до этого нескоро. К тому же участник рекламной сети «Яндекса» уже давно мог получать заработанное очень быстро — через «Яндекс. Деньги» и дальше в один клик на банковскую карту. А заработанное в гугловской системе AdWords до 2008-го можно было получить только отправляемым по почте именным чеком, который обналичивал далеко не каждый банк.
Но едва отбив атаку чужих, «Яндекс» снова был вынужден бороться за выживание. Вот только на этот раз национальный поисковик чуть было не пострадал от своих.