Присваиваю устанавливая
Стратегия 4Эксперт: главное – знать. Управлять знанием – наилучший способ действия
Основа успеха ТЕХНОНИКОЛЬ – в невероятной экспертности основателей компании в области современных кровельных материалов. Но мы стали экспертами не потому, что сидели в библиотеках и что-то такое читали, – мы добыли эту свою экспертность в боях. Вы же, наверное, догадываетесь, что экспертов – людей с прокачанной поведенческой стратегией Эксперт – с простым прошлым не бывает?
Середина девяностых. Россия не была на тот момент кровельной державой. Отрасль находилась в болезненном состоянии, где дефицит материалов, особенно качественных, соседствовал с полуразрушенными производствами. Однако я поставил себе цель – построить крупную компанию по производству рулонных кровельных материалов, и надо было как-то к ней двигаться.
Первый вызов был в том, чтобы запустить собственное производство. История, когда мы собрали предоплату, закупили и завезли на завод в Учалах сырье, а получили готовый материал далеко не в оговоренные сроки, многому меня научила. Но как мы могли запустить свое производство, когда у нас не было никакого производственного опыта? Нам нужно было найти Эксперта и соединить наши с ним усилия.
Мы купили завод в Выборге. Завод находился в ужасном состоянии. Огромный и недисциплинированный (это еще очень мягко выражаясь) коллектив. Мы нашли фантастического, невероятного Александра Викторовича Завьялова – энергичного и опытного директора, который до того возглавлял картонно-рубероидный завод в Павлодаре. Человека с колоссальной экспертностью в отрасли. С его помощью модернизировали завод. На это потребовалось три года плюс куча денег.
В России было несколько групп увлеченных предпринимателей-инженеров, которые имели амбиции создать свое оборудование для производства битумно-полимерных материалов. Со всеми этими группами я общался, с кем-то даже дружил. Обменивались идеями. Так я собирал вокруг себя облако лучшей экспертизы. Лучших Экспертов. И сам все азартнее действовал в соответствии с поведенческой стратегией Эксперт.
Подход был следующий: я хочу создать современное производство. Как на заре своей карьеры кровельщика я стремился делать все строго по технологии – и это давало отличные результаты, – так же и в кровельном производстве все хотел сделать по уму, по правилам. Однако все время что-то не складывалось.
И вот однажды в откровенном разговоре с одним из российских фанатов кровельного дела я услышал: «Послушай, Игорь, если ты хочешь нормальное современное производство – перестань изобретать велосипед и просто купи качественную линию на Западе».
Это было очень больно.
Я не ожидал такого услышать. Меня поразило, что человек, который сам потратил много сил на изобретательство, сказал, что надо просто купить современную линию за рубежом…
Мы решили проверить полученный совет. Пригласили в Выборг Маурицио Чебулу, лучшего в мире специалиста по оборудованию для производства битумно-полимерных кровельных материалов (компания BOATO). Он приехал на завод, долго ходил по нему, все рассматривал. За это время не произнес ни слова. Я был в недоумении. И только перед прощанием в аэропорту он изрек: «Это не будет работать». И улетел.
Это было уже очень-очень больно.
В итоге мы купили у BOATO новейшую производственную линию. И установили ее на новом заводе в Рязани. Когда мы вели с Маурицио переговоры о закупке оборудования для производства кровельных материалов, он пророчил: «Ребята, в следующие пять лет вы купите у меня три линии». Шел преддефолтный девяносто седьмой год. Все старались вывести деньги – а ТЕХНОНИКОЛЬ покупает новейшую линию. И этот итальянец нам заявляет, что мы купим у него три линии! Мы на одну-то денег еле наскребли…
Маурицио предложил поспорить на пять тысяч долларов. Мы легко согласились – нам же решать, покупать или нет. Но в итоге проиграли спор вчистую: за пять лет мы купили у него четыре линии!
А мой арсенал поведенческих стратегий моментального успеха пополнился еще одной – Эксперт.
Пока мы устанавливали и запускали новые импортные линии, мне все больше нравилось думать и действовать в парадигме поведенческой стратегии Эксперт. Я все лучше понимал, как должно работать современное производство. Но это вовсе не было очевидно остальным.
Я создавал новую кровельную индустрию на месте устаревшей советской, а прежние привычные подходы работников не позволяли им в полной мере использовать все возможности технологии. И в начале 2000-х компания начала заходить в тупик.
Во-первых, менялась структура рынков. Продолжать расти экстенсивно стало невозможно.
Во-вторых, по мере роста объемов производства (к 2004 году у компании было уже 12 заводов) становилось сложнее контролировать качество выпускаемой продукции. С появлением каждого нового завода проблема брака только усугублялась.
Возник разрыв: качественных современных линий больше, а проблема удержания стандартов и качества продукции все острее. У каждого завода, каждого рабочего коллектива свои особенности, привычки, подходы, шаблоны. Экстенсивно наращивать объемы больше не получается, а рентабельность бизнеса снижается. Компания и без того находится под давлением из-за изменения рыночной среды – так еще и внутренние проблемы отягощают ситуацию.
Это был жесткий вызов.
Надо было как-то повлиять на корпоративную культуру, в основе которой лежал принцип экспертности. У нас же все специалисты в компании были самые лучшие. У них имелся большой опыт – и советский, и постсоветский. Но этот опыт им мешал.
Самому мне было понятно, что надо делать. На поверхности лежал вполне проработанный, хорошо известный пример – производственная система Toyota (TPS). Нужно было внедрить эти принципы в культуру компании.
Мы начали раздавать книги, агитировали за новые подходы. Однако директора заводов не спешили применять принципы TPS. Аргументировали свой отказ так: вы основатели компании, у вас свой взгляд, но мы-то производственники, мы точно знаем – у нас в России такое невозможно!
Каких только методов я не применял! Мы даже вывозили несколько раз всех директоров в Италию и Германию на обучение. Результат оказался близким к нулю. Всем все нравилось, все здорово, но в ответ – та же заезженная пластинка: это же Германия, это же Италия, а у нас в России это невозможно, мы точно знаем, мы же производственники, у нас это работать не будет.
Полное отрицание при отсутствии рациональных аргументов: «Всегда было так-то и так-то, поэтому изменить ничего нельзя, даже и пытаться не стоит».
Стало понятно, что дело вообще не в знаниях и даже не в желании как таковом. Дело в устоявшихся поведенческих шаблонах, и именно их придется изменить.
Тогда я запустил соревнование: в течение двух месяцев применить результаты обучения на практике; 10 процентов лучших будут награждены, 10 процентов худших уволены.
Но даже этот жесткий прием дал сбой.
Впрочем, не совсем. Результатов добились на одном заводе. Молодой директор, не имевший ранее отраслевого опыта, начал с изменения формата производственных совещаний. Вместо привычного выяснения «кто прав, кто виноват» на совещаниях стали читать вслух по одной главе книги о бережливом производстве и обсуждать, что можно внедрить на ближайшей неделе.
И это начало работать!
Не сразу, но люди втянулись в обсуждение. Стали предлагать конкретные меры. И шаг за шагом начали меняться шаблоны.
Результат: за три года этот завод, изначально средний по эффективности, вышел в лидеры в компании. А за ним подтянулись остальные. Начала работать сила социального подтверждения: если на одном заводе смогли внедрить новые принципы, то смогут и на других. Произошло чудо.
По сути, в производственную среду оказался внедрен человек с иной поведенческой стратегией – стратегией обновляющегося Эксперта. Это стало вызовом для остальных. И среда начала меняться, люди один за другим стали перенимать поведенческие практики и привычки Эксперта.
И в какой-то момент изменились представления. Отговорки типа «у нас такое работать не будет» канули в прошлое, как древнерусский язык. Напротив, нормой стало: а давайте попробуем!
Это очень интересный пример того, как мне удалось присвоить ситуацию. Как удалось изменить среду с доминирующей поведенческой стратегией Эксперт. ТЕХНОНИКОЛЬ не перестала быть компанией с сильной экспертностью, но наша экспертность стала обновляющейся!
Это качественное изменение – перейти из Экспертов охраняющих в обновляющиеся. Обычно это крайне сложно сделать, потому что знание о том, как надо, – это суперсила Эксперта. Соответственно, каждый, кто использует поведенческую стратегию Эксперт как основную, защищает свое знание, свой статус Эксперта.
Повлиять на это извне методами убеждения практически невозможно. Происходит замыкание в собственной системе взглядов, и ничего, кроме агрессии в том или ином виде, на выходе не получить. Фак-паттерн.
Но способ нашелся: нужно бросить Экспертам вызов. Не теоретический, который можно игнорировать, укрывшись в защитной амуниции привычных объяснений, но практический – тот, который игнорировать нельзя.
Вы говорите, это не может сработать? Но вот, смотрите, это работает. Ваши действия?
Для профессионалов с доминирующей поведенческой стратегией Эксперт это как ножом по горлу. Вначале. Потом втягиваются. Приобретают вкус к постоянной актуализации своего экспертного статуса. Потому что стать обновляющимся Экспертом – это достойный вызов!
У Эксперта возникает понимание, что экспертность сама по себе не является ценностью. Она хороша, когда позволяет присваивать себе ситуации. Когда возникает фактор актуальности знания. Фактор присвоения времени и подключения Силы Х10.
Плюс люди опытным путем начинают понимать, что работа на автоматизме запускает генерацию ошибок. А для Эксперта это недопустимо. Приходит привычка прокачивать свою тему всегда. Поэтому включается практика перепроверки сегодняшнего уровня.
Использующий поведенческую стратегию Эксперт перестает быть просто защитником прежнего знания и опыта – он его постоянно перерабатывает и актуализирует. Становится Экспертом по обновлению экспертности.
Эксперт по обновлению экспертности всегда тяготеет к роли «ученик только тогда, когда он учитель» и к роли «учитель только тогда, когда он ученик». Учиться и учить одновременно становится неотъемлемой частью поведенческой стратегии Эксперт. Частью его планомерной работы. Learning by Planning. Начинается порождение бесконечно длинных цепочек «заразной щедрости».
Но и это не конечная точка. Если мне приходится работать со средой, где сильны экспертные представления и модели поведения, то я всегда напоминаю себе: по каждой конкретной теме всегда есть лучший Эксперт и его можно найти на рынке.
Многие люди по природе инертны, а системы знания инертны вдвойне. Потому что знание – это то, что добыто нелегким трудом и временем. По сути, это информация об опыте выживания. И таким знанием нельзя разбрасываться. Но противоречие в том, что социально-экономическая среда сегодня развивается революционно. Системы экспертизы быстро устаревают.
Человек с преобладанием поведенческой стратегии Эксперт при переходе из устаревшей сферы в современную всегда будет тянуть за собой некий багаж из предыдущей жизни. И это часто может мешать.
Все сказанное вовсе не означает, что если вы владелец бизнеса, то вам надо своих Экспертов непременно разгонять. Надо просто помнить, что всегда есть тот самый лучший Эксперт по важной для вас теме, которого вы можете найти на рынке. При необходимости его надо привлечь, чтобы он помог настроить новую среду.
Соответственно, если вы сами предпочитаете использовать поведенческую стратегию Эксперт, то это означает лишь то, что вы должны точно знать уязвимые места своего состояния, видеть слабости своей поведенческой стратегии. И это понимание можно использовать по-разному.
Если вам нравится роль Эксперта, если она позволяет реализоваться и вам нравится, что с вами происходит, то надо принять во внимание необходимость постоянной самоактуализации.
Повторюсь: любая поведенческая стратегия имеет безграничный потенциал для реализации. Главное – чтобы она нравилась.
Но если стратегия Эксперта вдруг перестала удовлетворять, то к вашим услугам критически важная информация о том, какие поведенческие стратегии существуют в принципе.
Знать истину следует всегда, изрекать – иногда. Ты добываешь, накапливаешь и хранишь знание. Твое знание есть твое главное оружие. Оно может быть скрыто от окружающих, но всегда готово к бою. Критика и уколы оппонентов не могут сбить тебя с толку.
Как говорил Аристотель: «Пусть мне дороги друзья и истина, однако долг повелевает отдать предпочтение истине».
Ты управляешь своим знанием с мастерством, и нет вопроса, к которому ты не подобрал бы ключа. Действие без знания слепо. Управлять знанием – наилучший способ действовать. Управлять знанием – наилучший способ управлять. Кто управляет знанием, тот управляет прошлым, настоящим и будущим.
Стратегия 9Стратег: главное – система. Направляя мышление других людей, ты делаешь желаемое более вероятным, чем возможное
Стратег – суперинтересная поведенческая стратегия. Она предполагает очень высокий уровень использования социальной комбинаторики. А суперсила, которую дает применение этой поведенческой стратегии, – подбор правильного драйвера, правильной основной управленческой метрики для своей компании.
В истории ТЕХНОНИКОЛЬ был этап, когда мы столкнулись как раз с задачей, требующей вмешательства Стратега. Это случилось, когда мы уже раскрутили подразделение каменной ваты, но уперлись в пределы роста. По сравнению с нулевыми компания очень сильно выросла. Изменился мир, изменилась компания. Но наши представления о стратегическом управлении не эволюционировали так быстро, как развивалась компания. Все ее ведущие руководители были сосредоточены на управлении текущими процессами, это стало их доминирующим занятием. Компания сильно усложнилась, а подходы остались прежними, износ нарастал.
Мы это стали чувствовать – еще не отрефлексировали, но уже почувствовали. Компания растет быстрее, все растет быстрее, а мы как будто остаемся в прошлом.
Мы вошли в новый рынок каменной ваты, но никак не можем подняться на требуемый уровень производительности. Что мы только не делали! Перепробовали всё: читали умные книги, ходили на тренинги, обращались к консультантам. Ничего не помогает.
Мы бились за увеличение производительности в единицу времени, за снижение себестоимости, за вовлеченность персонала. Но мы упустили из вида другие метрики. Мы просто не думали, что могут существовать метрики, которые в случае усложнения производства приобретают больший вес.
Изначально ТЕХНОНИКОЛЬ была компанией с не очень дорогими (несколько миллионов долларов) производственными комплексами – кровельными линиями. Для нас главными метриками были производительность – сколько продукта выпускает линия в час – и какова его себестоимость. Мы построили дорогие каменноватные заводы (сто миллионов долларов), а основные метрики оставили те же, что на кровельных линиях. А это, как говорится, две большие разницы.
Ключевое значение приобретает то, сколько часов в год работает линия. Чтобы изменить ведущую метрику, нам нужно было освоить поведенческую стратегию Стратег. Его суперсила – знание, что для разных бизнесов и производств существуют разные драйверы, и умение подбирать эти метрики-драйверы в конкретном случае.
Итак: в сутках 24 часа, умножаем на 365 дней в году – получаем 8760 рабочих часов. У сложных и дорогих машин по производству каменной ваты один час работы стоит 11 000 долларов. А если машина простаивает не час, а два? А если в период неисправности машина продолжает выпускать брак, расходуя при этом сырье? Получается геометрическая прогрессия потерь.
Основной параметр, за который борются компании с очень капиталоемкими производственными комплексами, – часы работы. Время полезной работы. Капиталоемкие производства должны присваивать время по выгодному курсу – иначе это работа в убыток. Время полезной работы должно стремиться к количеству часов в году (понятно, что есть плановые ремонты и профилактика).
Если завод каменной ваты работает 7500 часов в год, то это очень хороший результат. И тогда хорошая прибыль, хорошие зарплаты – хорошее все. Если завод каменной ваты работает 6000 часов в год, то прибыль около нуля, а если 5000 часов – имеем гарантированный убыток.
А что поначалу делали мы? Пытались повысить производительность, разгоняли линии на максимальную скорость. Они ломались. Мы тратили кучу времени на ремонт. Потом снова разгоняли линии – ставили новые рекорды. И снова поломка и ремонт. Порочный круг. Это как если болит голова: выпил некий условный аспирин – вроде помогло. Снова заболела голова – выпил еще аспирин, уже какой-нибудь «форте», и т. д. В итоге запустил болезнь, получил осложнения, и простым аспирином уже не отделаться.
Ведь что было? Надо больше производить – значит, необходимо повысить скорость работы машин. Как в том анекдоте: чтобы получать от коровы больше молока и при этом тратить меньше кормов, надо ее больше доить и меньше кормить. Мы разгоняли машины. Какое-то время все хорошо, показатели встали в целевой области. А потом раз! – случилось что-то неприятное. Но люди запомнили только одно: им на какое-то время удалось попасть в целевые показатели. Поэтому им казалось, что они на правильном пути: надо делать то же самое, только лучше.
Мы долго пытались ставить рекорды производительности. Потому что привыкли работать по этой метрике: ну вот же – у нас получилось разогнать линию до скорости, которую мы хотели! Ну и что, что сломалась? В следующий раз еще сильнее разгоним, что-нибудь поправим, может, и не сломается.
Но линии – удивительное дело! – ломались и ломались…
Та стратегия, которая прекрасно подходила для кровельного бизнеса, не годилась для каменноватного, а мы всё пытались ее применить. Платя за это браком, простоями, снижением качества ремонта. Результат оставался неизменным – дальнейший износ оборудования и людей.
Но когда мы включили поведенческую стратегию Стратег – разложили всю систему на факторы, начали изучать, добавление каких факторов стабилизирует систему, – все сразу стало меняться. Выделили критически важные факторы (обычно их один-два) и начали перестраивать компанию под эти драйверы.
Так мы пришли к необходимости внедрения в компании системы ТОиР (техническое обслуживание и ремонт) – то есть системы по поддержанию исправности и работоспособности оборудования. А это совершенно особое мировоззрение.
Какие узлы и как часто надо проверять, обслуживать, заменять. Какие запчасти и в каком количестве должны быть на складах. Временные нормативы ремонта или замены деталей и узлов при аварии. В какие сроки следует подавать заявки поставщикам на пополнение запчастей, учитывая, что оборудование по большей части импортное. Сотни, тысячи критериев и задач…
Только с одной производственной линии собирается порядка 2500 параметров. Из них около 300 непосредственно задействованы в системе ТОиР. В ручном режиме контролировать все это нереально. Это возможно лишь в рамках автоматизированной системы, важнейшей целью которой является именно поддержание работоспособности. А высокая производительность возникает как результат достижения этой цели.
Но главное, что меняется, – люди с какими способностями достигают результатов в новой системе, люди с каким способностями будут выдвигаться наверх.
Дальше все происходит почти автоматически. Как только изменили драйвер, подразделение каменной ваты ТЕХНОНИКОЛЬ начало вместо 300 тыс. тонн продукции в год производить 500 тыс. тонн (если быть точным – 520 тыс. тонн). На том же оборудовании, на тех же заводах, с теми же людьми. Была чистая прибыль около 7 процентов – стала 20!
Но в чем главная прелесть? В этой точке успеха у компании возникают новые планы. Следующий шаг. Менеджмент видит: результат есть, компания устойчива, задача выживания решена – можно заняться экспансией!
Именно в этой точке – выпуск более 500 тыс. тонн – в ТЕХНОНИКОЛЬ был праздник. Руководитель подразделения пригласил меня на него. А я ответил, что не приеду: зачем я буду праздновать то, что уже было? Вот если, говорю, пригласишь меня на праздник, где будет заявлена цель 1 миллион тонн, – тогда приеду. Предложил захватить следующий вызов.
Никто из нас не знал, как мы будем достигать новую цель, казавшуюся фантастической. Весь рынок России на тот момент составлял примерно 780 тыс. тонн, а тут намечается миллион! Но люди-то уже почувствовали вкус победы…
На отметке более 500 тыс. тонн ТЕХНОНИКОЛЬ вошла в топ-3 компаний в мире по каменноватной изоляции.
Через пять лет компания стала номер два в мире с миллионом тонн каменноватной изоляции.
Изменить метрику – в 80 процентах случаев правильное решение. Обычно люди следят за неверными показателями, которые просто не могут их привести туда, куда они хотят.
Человек, который задает себе вопрос «а что это за метрика?» и у которого есть воля и интерес внедрять эту метрику, хотя это «скучно», – делает первый шаг, чтобы стать Стратегом, овладеть этой преображающей систему поведенческой стратегией.
Когда Стратег меняет метрику, он формирует новый класс управленческих коридоров, по которым будет двигаться компания. Это касается не только технологий и технических регламентов – это в первую очередь касается всего, что связано с кадрами.
Люди, которые воспринимают подобные идеи, совершенно иначе относятся, в частности, к различным новациям и технологическим экспериментам. В них заложена огромная мощность: «Управлять по тремстам техническим параметрам? Да пожалуйста!»
Играющий инженер – так я называю таких людей. Инженер, готовый захватить управленческий вызов!
Играющий инженер не сжимается от страха и дискомфорта, когда ему предлагают сделать шаг в сторону от привычной последовательности действий. Он хватается за любой шанс прокачать технику и корпоративную культуру в непривычном режиме.
Это конкретный пример, как с помощью поведенческой стратегии формируются долгосрочные коридоры развития. В них команды сами начинают формулировать цели и достигать их. Потому что у них в руках правильные метрики.
Собственно, в этом и есть суперсила данной поведенческой стратегии – создавать для других правильные метрики. Стратег знает, что, изменяя метрику, меняешь игру. Learning by Benchmarking.
Стратег может увлечь свои управленческие команды игрой в баскетбол, а потом заменить его на футбол или волейбол. В зависимости от своих долгосрочных целей. Стратег точно знает, что самое красивое в игре – это счет на табло в твою пользу.
В отношении рассматриваемой поведенческой стратегии действует мое определение экспансии. Экспансия – это расширение ровно настолько, насколько другие захотели присоединиться к тебе. Люди присоединяются к Стратегу, поскольку он дает им принципы, которыми те могут руководствоваться.
Очень много ошибок в бизнесе, часто фатальных, происходит оттого, что люди смотрят не на ту метрику, не на тот драйвер. Это похоже на то, как человек управляет автомобилем, глядя только в зеркало заднего вида. Или рулит машиной, убрав спидометр – измеряя скорость машины по шуму. А вдруг шумоизоляция хорошая? Во-первых, это очень неудобно, во-вторых, это опасно. Поэтому один из главных вопросов, который я задаю ученикам на своей программе «ЯРД с Рыбаковым»: а что вы измеряете?
Зачем играть в чужие игры, когда можно управлять дизайном систем? Зачем собирать знания, если можно конструировать принципы создания знаний? Зачем быть специалистом, когда можно создавать команды специалистов?
Билл Гейтс признавался: «У меня интересная работа. Я занимаюсь только стратегией продукта, то есть встречаюсь в Сиэтле с очень умными людьми».
Ты не ставишь цель – ты организуешь целое семейство управленческих коридоров. В них команды сами формулируют и достигают целей. Сами компонуют под них ресурсную базу и сами адаптируют управленческие схемы. Ты можешь все: вовлекать людей и решать нерешаемые задачи. Но зачем, когда эффективнее создать систему – организовать и делегировать управление, определить принципы и коридоры, поставить измеритель и контролировать результат?