Присваиваем вместе
Стратегия 3Дипломат: главное – в согласии. Каждое твое решение умножает число твоих партнеров, и даже недруги становятся твоими союзниками
Дипломат – могущественная поведенческая стратегия. Использующий ее влияет на то, на что вроде бы и влиять не может. Принципиально расширяет зону действенного действия и повышает устойчивость качества жизни.
На волне успеха по ремонту крыши завода в Лианозово фирма, по подряду которой мы работали, отправила нас в Тулу. Это было уже на следующий сезон после того, как мы сделали свою первую, «космическую» крышу.
Я был в приподнятом состоянии. Точно знал: сейчас курс отучусь, придет лето – и поеду на кровлю. Буду деньги зарабатывать! А потом пригласим девчонок, купим им цветы, возьмем шампанское, включим магнитофон – гулять будем!
Я предвкушал этот момент весь учебный год. И вот лето настало: Тула, объект, кровля.
Но все пошло наперекосяк.
Приехали на объект. Оказалось, это какая-то шахта. Фронт работ понятен, материалы и инструменты есть. Приступаем!
Ударно так потрудились, много сделали: хотели побыстрее закончить, чтобы вернуться в Москву и потом поехать куда-нибудь отдыхать. Приходим как-то утром на крышу, а там…
Кровля вся вспученная, хотя вчера была идеальная. Накануне мы сделали ее на высшем уровне, как на том своем первом заводе. А сегодня вся она пошла пузырями, смотреть страшно.
Кровлю, где оказался брак, мы подлатали. Сделали еще немного. Утром возвращаемся – кровля вспучена. Я в шоке!
Уходишь с крыши – все отлично. На следующий день приходишь – катастрофа! Что делать – непонятно. Ведь все работы велись строго по инструкции.
Стали разбираться. Оказалось, дело в воздухе. По ночам в шахту нагнетают воздух и давлением кровлю вспучивает.
Разобрались, сообщили руководству своей фирмы. А фирма отвечает: это ваша задача – кровлю сделать. Я говорю: она вздувается, как шар, потому что в шахту нагнетают воздух. А фирма: не волнует, вы должны сделать кровлю.
Ясно, спокойной работы уже не будет. Нервы…
Материала израсходовано много, а новая партия задерживается на две недели. Сидим на кровле, делать нечего, материала нет, а та кровля, что уже переделана и вроде какое-то время была нормальной, опять начала вздуваться. Я снова связываюсь с фирмой, говорю: тогда заплатите за простой. Фирма отвечает – нет.
Потом еще мастику перестали подвозить. Это стало неприятным сюрпризом. Оказывается, есть факторы, которые вообще от меня не зависят. И как ни упирайся, а не можешь сделать то, что хочешь, что умеешь и что должен. Сидишь, кукуешь: материала нет, сделанная работа на глазах превращается в брак, простой не оплачивают. Волей-неволей пришлось стать специалистом по ведению работ в конфликтных ситуациях. В общем, тот объект мы в итоге все же как-то вымучили.
Это было серьезное испытание. Картина мира у меня поплыла. До того все было ясно и просто, но вдруг стало сложно и непонятно. Для присваивания ситуации нужна была новая поведенческая стратегия.
Прежде всего я решил разобраться, куда же я попал. Что это вообще такое – кровельный бизнес? Я же физтех! А потому надо собрать информацию, построить модель и затем действовать.
Начал собирать информацию, поспрашивал знающих людей. Быстро выяснил, что нам, студентам-работягам, платили копейки по сравнению с тем, сколько брали себе организаторы. Тогда уже коммерческая деятельность в стране начала разворачиваться и многое было проще.
Это еще больше расшатало мою тогдашнюю картину мира.
Я – суперпрофи, прекрасно владею поведенческой стратегией Делатель, а что толку? Денег-то платят мало!
Я «от и до» разбирался в технологии, мог все сделать своими руками, работал добросовестно, меня постоянно нанимали и, по меркам кровельщиков, платили отлично. Но меня такое положение уже не устраивало.
Это был тупик. По рыночным расценкам мне объективно платят по максимуму, но хочется-то значительно больше!
Появлялись дополнительные возможности. Например, вдруг пригласили переделать брак. Я в ответ предложил: «Хорошо, но раз вы предлагаете переделать чужую халтуру, платите двойной-тройной ценник». Доходы еще выросли, и на какой-то момент это стало решением. Но главный урок состоял в другом.
Я наткнулся на ситуацию, когда делаю то же самое, но получаю в несколько раз больше благодаря другой «упаковке», в которой подана моя работа. Я получил ключ: очень выгодно иначе формулировать суть сделки. И в основе такого подхода – предложение взаимовыгодных решений. Это способ включить Силу Х10.
Получив эту подсказку, я с удвоенной энергией начал думать, как еще увеличить свои доходы. Работая на переделке чужого брака, я постоянно размышлял: как же сделать следующий шаг?
Было понятно, что решение лежало не в области настойчивого овладения технологиями и не в области повышения производительности своего труда. Я и так уже был, наверное, самым высокооплачиваемым кровельщиком в стране. Нет, решение лежало в какой-то совершенно другой плоскости. Но где?!
Тогда я сделал очередное открытие: количество переходит в качество. Открытие не теоретическое, а сугубо практическое. Достигая определенного порога, количество страстно и настойчиво требует перехода в новое качество. В данном случае происходит освоение новой поведенческой стратегии.
Все произошло в Кимрах, небольшом городке на востоке Тверской области.
Фирма предложила поехать на исправление кровельных работ для обувной фабрики. Там поработали какие-то халтурщики, которые не очень-то следили за соблюдением технологии. У меня уже была репутация опытного кровельщика, и компания, на которую я с другими ребятами работал, отправила переделывать брак.
Встретила нас директриса – «стальная» женщина советской закалки. Критически осмотрела и стала выпроваживать. Она посчитала, что ее обманули: должны были прислать опытных мастеров, а тут пацаны какие-то. Даже позвала своих замов, чтобы те взглянули на «горе-тружеников».
Но я не сдавался: раз уж мы здесь, дайте поработать, проверьте в деле! И директриса нехотя согласилась.
Мы ударно потрудились: за два дня исправили кусок кровли. Сделали все на высшем уровне. Поведенческая стратегия Делатель у меня была хорошо активирована.
Тут и подвернулся случай, чтобы захватить новый вызов.
Мы случайно узнали – где-то в коридоре услышали, – что если хорошо сделать эту небольшую работу, то можно получить крупный заказ. Здесь же, на этой самой фабрике. Вот он, вызов!
Я решил, что мы сможем взять основной заказ сами, не через фирму, которая нас сюда направила. Пошел к директрисе, включил весь свой дар убеждения, и мне удалось с ней договориться. Она уже знала, как мы работаем, а я предложил ей цену в два раза ниже, чем запрашивали предыдущие подрядчики, и убедил, что у нас с ней общая цель – качественная кровля для ее фабрики.
Это и был переломный момент. В моей коллекции поведенческих стратегий моментального успеха появилась новая – Дипломат!
Так произошло еще одно открытие. Для захвата вызовов нужна правильная, соответствующая ситуации поведенческая стратегия. Стратегия Делатель здесь не дала бы результата.
Я научился присваивать к своей выгоде ситуации нового типа.
Я испытывал огромное удовольствие от того, что мои доходы резко возросли.
Я испытывал блаженство от того, что создал новую эффективную комбинацию.
Чтобы выполнить большой заказ, мы привлекли еще студентов-физтехов. И это было очень крутое ощущение – понимать, что к общей цели двигаются люди, которые без моего участия никогда бы не стали совместно работать, и что без меня эта новая комбинация никогда бы не сложилась.
Это было новое и очень сильное чувство. Чувство могущества!
В Кимрах у меня случился опыт присвоения ситуаций нового типа и масштаба. Умение формулировать общую цель и добиваться, чтобы люди присоединили свои усилия к достижению такой цели, – это суперсила Дипломата. Его способ включать Силу Х10.
Глядя под таким углом, можно решать самые невероятные задачи. Зачастую такие, что и сформулировать их поначалу страшно. Пока смотришь под углом личных интересов и целей, они представляются нерешаемыми (фак-паттерн, действие которого нейтрализует поведенческая стратегия Дипломат). Но стоит только начать думать в понятиях общего интереса, как картина сразу меняется.
Это очень хорошо заметно, например, в конфедерации «Сила Сообществ». Много раз наблюдал, как человек приходит с одним видением – привычно продвигает свой взгляд, свою повестку, – но как только он оказывается в ситуации безопасной уязвимости, в подключенности к себе и к миру, его представления быстро расширяются. Человек словно начинает видеть в других, обычно недоступных глазу частях спектра. Я называю это принципом Learning by Resonance.
Расскажу еще один случай из ранней истории ТЕХНОНИКОЛЬ. Он хорошо иллюстрируют сильные стороны поведенческой стратегии Дипломат.
ТЕХНОНИКОЛЬ строила завод, и, как выяснилось, сушильную камеру, которую нам нужно было заказать и установить, никто не мог сделать в срок. Соответственно, компании пришлось бы перенести на три месяца запуск завода – контракт по поставке камеры все сдвигал как раз на три месяца.
Это был риск: рынок, на который мы выходили, могли захватить конкуренты. Вопрос был как раз в нескольких месяцах.
Я уже почти убедил себя, что ничего сделать нельзя и запуск завода придется перенести. Один поставщик не смог, второй не смог, третий вообще не способен такие изделия выпускать…
Я почти сдался. Но внутри сидело что-то такое, что не давало признать фиаско. Это было ощущение вызова.
Никаких отступлений!
Я понял, что сделаю все, чтобы пустить завод в срок. Набрал телефон приемной одного производителя, с которым мы еще не контактировали. Это был завод в Белоруссии. Пришлось чуть ли не полчаса любезничать с секретаршей, убеждать, чтобы она соединила меня с директором.
Директор сказал, что у него все заказы расписаны на годы вперед, как выступления итальянского тенора, и никакую сушильную камеру он не сделает не просто в нужные мне сроки, но вообще никогда – все забронировано!
Тогда я ему рассказал, что произойдет, если он все-таки подвинет всех остальных заказчиков и произведет мне эту камеру.
Рассказал, какую роль в развитии российской экономики это сыграет.
Рассказал, какую роль эта камера будет играть в отрасли кровельных материалов.
Рассказал, какое значение будет иметь эта сушильная камера в белорусско-российских отношениях.
Наконец, рассказал директору, какое место займет эта камера в его и моей жизни. Что и его, и моя жизнь уже не будут прежними. И это стоит того, чтобы попробовать…
В общем, через час моей вдохновенной лекции – а я в тот день был реально в ударе – директор согласился!
Это был очень непростой человек, уже в возрасте. Матерый директор из когорты «крепких хозяйственников». Подчеркиваю: мы не были знакомы и я впервые разговаривал с ним по телефону…
И вот через час он мне говорит: «Игорь, пожалуй, да. Но что я делаю?!»
Он так и сказал по телефону: но что же я делаю!
Я в ответ: «Вы делаете неправильно. Но вы делаете верно». Это единственное, что я ему мог ответить, когда он просто орал в трубку: «Что же я делаю?!»
Все! Нам в срок была поставлена сушильная камера. И тот белорусский завод вошел в список любимых поставщиков ТЕХНОНИКОЛЬ.
Эта история помогла мне сформулировать важный вывод о том, что присвоить можно любую ситуацию. Сколь бы сложной она ни казалась поначалу. Всегда есть присваивающая комбинация. Всегда есть подходящая поведенческая стратегия моментального успеха.
Находитесь в состоянии захвата вызова, когда формулируете решение. Выбирайте масштабный и долгосрочный вызов – там «меньше грибников». И да пребудет с вами Сила Х10!
Видеть картину целиком – твой конек. Ты знаешь, как учесть все интересы так, чтобы всем было хорошо. По своему опыту ты точно знаешь, что коллективное действие людей приводит к феноменальным результатам. Вместе мы можем всё. И ты мастер соединять несоединяемое. Мастер в том, чтобы к общей цели двигались люди, которые без твоего участия никогда бы не стали совместно работать.
Уинстон Черчилль как-то сформулировал: «Дипломат – это человек, который дважды подумает, прежде чем ничего не сказать».
Ты – мастер выстраивать коалиции, произнося ровно столько, сколько нужно. Что толку в изолированных решениях, которые хоть и дают локальные результаты, но разрушают связи и делают людей несчастными? Интегральные решения, учет сложности, принятие во внимание различных интересов – в этом тебе нет равных. Каждое твое решение расширяет количество твоих партнеров, и даже недруги становятся твоими союзниками.
Стратегия 8Тренер: главное – люди. Победы твоих учеников – это проявление изобилия в мире
Когда мы разворачивали производство каменный ваты, этот процесс состоял из двух этапов. Первый – собственно войти в рынок. Воспользоваться моментом, пока есть временнóе окно. Если в такое окно не вошел, ты утрачиваешь возможность. Все, точки входа больше не будет.
Мы очень быстро вошли, нам это удалось. Разом закупили три линии. Но столкнулись вот с чем: да, мы в рынке, но все очень плохо работает. И здесь начинается второй этап – довести созданные производства до ума. Там очень много нюансов, технология сложная, новая для нас. Чтобы было понятно: в печи плавят базальт, полученный расплав продувается через центрифуги и получается каменная вата, из которой формуют и нарезают теплоизоляционные плиты. Технология, в принципе, такая же, как делают сахарную вату для детей. Только вместо сахара – базальт.
И вот эту технологию надо было быстро довести до ума. Близился переломный момент. Менеджер, который курировал это направление, как-то мне говорит: «Не получается. Я не смогу».
И я чувствую – все, он на грани. У нас до этого пару раз уже был подобный разговор. Он был весь на нервах, помню – кулаками по стене бил.
Я говорю ему: «Если ты не сможешь, то в ТЕХНОНИКОЛЬ нет человека, который сможет. И если мы сейчас всё бросим, это будет означать, что мы поставим компанию на грань фатального исхода».
Потом я уехал по делам, мы договорились, что он мне позвонит. Не позвонил. Я разыскал его сам. Он был в жутком состоянии. Я очень хорошо запомнил этот разговор – два часа по телефону.
Я понимал, что никакими убеждениями и увещеваниями делу не помочь. Я должен погрузить человека в какую-то конкретную ситуацию, которая переведет его в боевое состояние.
Давить, заставлять было вообще бессмысленно. Человек и так из себя все выжал. Здесь может помочь Тренер – тот, кто сумеет точно почувствовать состояние ученика, понять, что именно ему нужно, где он сможет найти новый источник энергии. Может быть, выяснить, какие у человека страхи, что его тормозит, почему он отказывает себе в возможности победить. Нужно подкорректировать его поведенческую стратегию, в лоб такое не делается.
Мы долго разговаривали по телефону, а я все про себя искал решение. Как же ему помочь? И понял, что его тормозит собственное представление о конкуренте. Мы же бросили вызов глобальному лидеру рынка каменной ваты – компании Rockwool. На таком фоне все свои неудачи переживаются вдвойне тяжело. Это как идти на битву с чемпионом: все собственные слабые места особенно страшно сознавать. В общем, я предложил ему решение.
Я предложил менеджеру игру: сходить на встречу с тогдашним директором Rockwool по Восточной Европе. Мол, сходишь, пообщаешься, и если потом все-таки решишь отступить, то так тому и быть.
Я был знаком с тем директором, знал его как надменного человека. И подумал, что личный враг поможет моему топ-менеджеру мобилизоваться.
Борьба с абстрактными врагами порождает различные домыслы, страхи. Ты борешься с непонятным тебе могущественным противником и накручиваешь себе всякого. А когда ты с этим полулегендарным персонажем, который тебе противостоит, знакомишься лично, то видишь – это обычный человек, у него тоже две руки и две ноги, он чихает, почесывается и временами выглядит нелепо.
У меня есть такая техника – когда мне страшно, я себе говорю: «А кто мой персональный враг?» И встречаюсь с ним, и думаю: «И вот этого чувака я боялся?!»
Тогда проходил какой-то очередной отраслевой форум, на нем предполагался традиционный закрытый междусобойчик вроде afterparty. Обычно на такие мероприятия ходил я, а тут предложил менеджеру. И сказал ему: «Расскажи там об успехах ТЕХНОНИКОЛЬ. О проблемах не надо, только об успехах».
Психологический портрет директора Rockwool я представлял абсолютно ясно и очень на него «рассчитывал». Я не ошибся: он сразу по полной программе наехал на ТЕХНОНИКОЛЬ, на нашего менеджера. И тот после встречи звонит мне: «Да мы их… порвем!.. Да я их!..»
Он подключился к родникам внутренней энергии. Пошел импульс. И где-то через девять месяцев компания ТЕХНОНИКОЛЬ вошла в устойчивый тренд развития, наша команда нашла необходимые решения, дотянули.
Заряда от появления личного врага хватило на эти девять месяцев. И надо-то было немного: дождаться, когда команда почувствует первые успехи от своих дел.
После этого команда стала подпитываться динамикой собственного прогресса. Тот надменный человек подарил ей топливо на девять месяцев. Есть такие специальные топливные присадки – бустеры. Они вдлин-ную не работают, но зато на коротком отрезке обеспечивают двигателю максимум мощности.
Что произошло? Я дал своему соратнику новый вызов. И он захватил его. Соединился со своими чувствами. Присвоил себе себя – и через это присвоил себе ситуацию.
Предыдущий вызов перестал его питать. Он был слишком абстрактный – наладить производственный процесс, довести до ума технологию. Человек бьется, бьется, а эмоциональной подпитки нет. И конечно, в какой-то момент пошел откат.
В этом и состоит суперсила поведенческой стратегии Тренер – выступать настройщиком вызовов и интерпретаций для учеников, влияя на подбор действенной, наиболее подходящей интерпретации. Learning by Interpretation.
Сам человек может быть глубоко погружен в свой актуальный вызов. Тогда он не отслеживает, чтó с ним самим происходит, не видит, как можно иначе сформулировать свой вызов. Он когда-то захватил конкретный вызов и живет с ним. Борется, придумывает, выкладывается. Он внутри вызова, а это ловушка. Слишком погрузившись в игру, человек перестает быть игроком и становится фигурой.
Переконцентрация – одна из ловушек, которые успешно нейтрализует поведенческая стратегия Тренер.
Особенно отмечу руководителей больших компаний, которые способны через поведенческую стратегию Тренер влиять на вызовы и интерпретации своих учеников и грандучеников, наделяя суперсилой свою компанию. Поведенческая стратегия Тренер – это влиять, порождая бесконечные цепочки учеников, опираясь на три Закона силы (подробнее в гл. «Mindset X10»):
1-й закон – «Свои люди» (малая группа, peer-группа);
2-й закон – «Длить себя в других»;
3-й закон – «Основной инстинкт моделирования».
Результативность поведенческой стратегии Тренер в наибольшей степени определяется действием Mindset X10.
Управлять вызовами – вот супервыгодный подход. Но для этого нужны два элемента. Во-первых, нужно понимать, что вызов – это не то, что свалилось с неба. Это то, что всегда можно иначе сформулировать, создать выгодную для себя интерпретацию. И новая формулировка сразу все изменит. Об этом ни на минуту нельзя забывать.
И, во-вторых, нужен наставник. Тот, кто поможет работать с вызовом. Потому что каким бы умным и сильным ни был каждый из нас, мы все равно склонны проявлять слабость. Всегда нужен тот, кто видит ситуацию со стороны. Кто подскажет, какие инструменты подойдут для ее присвоения.
Нужен человек с большим арсеналом поведенческих стратегий. Нужен человек, умеющий собирать именно тот комплект поведенческих стратегий, который приведет к успеху в конкретной игре. Тот, кто знает и умеет использовать такие приемы, о которых его подопечный и не слышал. Ведь поведенческая стратегия Тренер – это секретный ингредиент.
Предприниматель или руководитель, в арсенале которого есть такая поведенческая стратегия, кратно увеличивает результативность любой другой поведенческой стратегии. И наделяет суперсилой свою команду или компанию.
С поведенческой стратегией Тренер наставник способен «вычувствовать», чего желает ученик, и помочь ему достичь того, чего он хочет, но еще не может или боится. И это зачастую предполагает сознательное самоограничение собственных действий. Действовать должны ученики. Поэтому использование поведенческой стратегии Тренер – это ключевое состояние для Мастеров Актуальности – моих учеников.
Каждый Мастер разделяет единые Х10 Цели и дает клятвенное обещание:
1. ПРИНИМАТЬ ученика таким, какой он есть, и точно знать, где ученик находится.
2. ВИДЕТЬ, кем ученик может стать, даже если ученик пока сам этого не понимает.
3. ЗНАТЬ, на что ученик может опереться на своем пути.
Благодаря этим трем принципам Сила Х10 включается не за счет того, что Мастер Актуальности обучает, а за счет того, что ученик перенимает. И Мастер работает не с тем, как ученик «учится», а с тем, как он перенимает. В этом ключевое отличие того, как устроено сообщество Х10, от большинства мест, где «обучают бизнесу».
Многие боятся жить так, как стоило бы жить.
Многие боятся изменить то, к чему привыкли.
Многие хотят сохранить то, что им давно не нравится.
Так происходит оттого, что люди не знают, что может быть иначе. Обычно человеку нужен другой человек, который задаст вопрос, проанализирует, даст актуальную обратную связь, предложит упражнение, возьмет ответственность на себя.
Сила Х10 Мастеров Актуальности вырастает из полного видения системы поведенческих стратегий.
Тренер способен не только убедить, направить, зажечь, но и сам готов в любой момент вступить в игру. Но главное – успех твоих учеников, а дальше – их учеников. Когда они добиваются того, чего страстно хотели, но сами почему-то не могли добиться. Когда случается то, чего раньше не было.
Джек Ма описывает это так: «Я ничего делать не умею, кроме одного – соединять в команду людей, которые без меня никогда бы не работали вместе».
Тренер, как учитель, порождает бесконечные цепочки «заразной щедрости», проступающие учениками. Ты всегда в их окружении. Ты чувствуешь, на что способен каждый. Это твой дар – быть проводником. И нет награды больше, чем видеть, что у твоих учеников получилось. Нет ничего выше, чем достигать «цели за пределами жизни» через достижения других людей.