54.
Ключом к успеху для McLean Trucking стало стремление сосредоточиться на сокращении затрат. Единственный способ, которым линия грузоперевозок могла привлечь много новых клиентов, – более низкие тарифы, чем у конкурентов. Обычно продавец компании звонил потенциальному клиенту, узнавал, сколько груза имеется для различных пунктов назначения, а затем изучал тарифы, зарегистрированные действующим перевозчиком в ICC. Затем автотранспортная компания могла предложить снизить цены, но только в том случае, если комиссия одобряла предполагаемые тарифы как рентабельные. На практике это означало, что компания не могла установить цену ниже, чем у конкурентов, если ее издержки не были меньше. Малком Маклин использовал предоставляющиеся возможности. Например, в 1946 году предприниматель заключил сделку по аренде маршрутов Atlantic States Motor Lines, закрытых из-за забастовки. Среди прочих своих достоинств Atlantic States имела право использовать автомагистрали, что позволило McLean Trucking срезать 110 километров на пути от Северной Каролины до северо-восточных районов США. Более короткий путь означал меньшее количество рабочих часов и следовательно, более низкие тарифы. Купив в 1948 году у Garford Trucking право на маршрут, ведущий на юг от Новой Англии, компания Маклина добилась того, что ее грузовикам после доставки сигарет на север не приходилось возвращаться порожняком – благодаря этому компания получила возможность устанавливать более низкие тарифы для своих северных рейсов55.
Одно горячо обсуждавшееся дело о тарифах показывает подход Маклина к работе с расходами. В марте 1947 года McLean Trucking предложила срезать некоторые тарифы для сигарет почти вдвое – 0,68 доллара за сто фунтов для рейсов из Дарема (Северная Каролина) в Атланту при полной загрузке грузовика и 1,10 доллара при неполной. Другие компании в то время предлагали 1,34 доллара за сто фунтов для полной загрузки и 1,70 для неполной. Маклин хотел даже установить цену ниже, чем у более медленных железных дорог, но те запротестовали, назвав предложенные тарифы «несправедливыми и разорительными». Изложив свои расходы, McLean Trucking заявила, что табачные изделия дешевле для транспортировки, чем другие товары, поскольку административные расходы для сигарет на 1,02 цента за машино-милю ниже среднего по всем грузам, затраты на продажу и маркетинг меньше на 50–60 процентов, и затраты на терминалах на 3 цента за машино-милю ниже, чем при полных загрузках других товаров. Учтя такие соображения, как плотность табачных изделий и опыт страховых претензий компании McLean Trucking при поставках сигарет, ICC отвергла предложенные тарифы для частичной загрузки, однако сочла предложенные тарифы для полной загрузки «справедливыми и разумными», что значительно расширило сотрудничество компании с табачной промышленностью56.
По мере роста McLean Trucking постоянно реализовывались новшества, способствовавшие снижению издержек. Компания открыла один из первых автоматизированных терминалов в отрасли в Уинстон-Сейлеме (Северная Каролина), где для передачи грузов между машинами применялись конвейеры, что сокращало трудозатраты. В то время, когда большинство грузовиков ездило на бензине, McLean Trucking стала первой крупной компанией, установившей на свои тягачи дизели; а в эпоху, когда водители чаще всего покупали топливо за свой счет, Малком Маклин договорился о корпоративной скидке на станциях вдоль маршрутов компании и приказал водителям заправляться только на этих станциях. Борта трейлеров компании были не гладкими, а имели прямоугольные зубцы: предприниматель заявил, что специалисты из Университета Северной Каролины сообщили ему, будто подобная конструкция уменьшает аэродинамическое сопротивление и таким образом экономит топливо. К началу 1950-х годов McLean Trucking нанимала молодых выпускников университетов и проводила их через одну из первых программ менеджмента в американском бизнесе. Выпускники колледжа приезжали в Уинстон-Сейлем, где первым делом учились водить грузовик. Через шесть месяцев работы их отправляли на один из терминалов, где они несколько месяцев проводили за разгрузкой. Затем шло пребывание в офисе, где изучались методы того, как делать предложение потенциальным клиентам, что требовало тщательного анализа затрат на обслуживание. И только потом практиканты получали свои первые назначения – обычно по продажам грузов в Роли, Бостоне или Филадельфии57.
McLean Trucking быстро приобрела репутацию динамично развивающейся компании в весьма закоснелой отрасли. К 1954 году она выросла в одну из крупнейших автотранспортных компаний в Америке, занимая среди них восьмое место по доходам и третье по прибыли после вычета налогов. Активы увеличились с 728 197 долларов в 1946 году до 11,4 миллиона долларов в 1954[52], а парк автомобилей насчитывал 617 грузовиков. Единственный способ такого стремительного роста – заем денег. Долгосрочная задолженность McLean Trucking, в 1946 году составлявшая 200 тысяч долларов, к 1951 году увеличилась в 31 раз – до 6,2 миллиона[53], поскольку компания постоянно заказывала все больше транспортных средств. «Парень привлекал очень много заемных средств», – вспоминал Уолтер Ристон, который стал кредитовать McLean Trucking от имени Национального Городского банка в 1954 году, а позже возглавлял эту компанию, когда она, уже под названием «Ситибанк», стала крупнейшим банком в мире. «Он разбирался в денежных потоках. А ведь в те дни вы могли прийти в железнодорожную компанию, заговорить о потоках денежных средств, а вас бы спросили, что вы имеете в виду»58.
Разумеется, большая задолженность представляла риск. Любое замедление роста доходов могло затруднить обслуживание долга. В силу необходимости компании с высокой долей заемных средств приходилось фокусироваться на эффективности, и к ней Малком Маклин и его брат Джим, занимавшийся повседневными операциями, питали настоящую страсть. Они знали все аспекты своего бизнеса и понимали, как ужать расходы. Один бывший сотрудник вспоминал: «Когда вы выходили на работу, вы вели свой грузовик через пропускной пункт, вас взвешивали, а машину опломбировывали. Запускался счетчик, и вам давали конкретные указания: «Едете по дороге 3А до заправочной станции Секонди, потом двигаетесь …» Вы ничего не могли сделать по своему усмотрению». Но после проведенных за рулем лет Маклины понимали: проще всего контролировать расходы, вовлекая работников. Для того, чтобы счета за страховку и ремонт оставались небольшими, требовались водители, заботящиеся о безопасности. Новички учились, работая с опытным напарником на трассе Уинстон-Сейлем – Атланта. Опытный водитель получал бонус в виде месячной зарплаты, если его подопечный не попадал в аварии в течение своего первого года работы. Стимулы были мощными: у ветерана имелась финансовая заинтересованность в хорошем обучении, а новичок понимал необходимость осторожной езды – если, конечно, он хотел задержаться в компании59.
Малком Маклин не принадлежал к людям, почивающим на лаврах. Его не интересовала гражданская или филантропическая деятельность. Его беспокойная душа – расчетливая и соревновательная – всегда думала о делах. «Он и пяти минут не мог усидеть спокойно, – вспоминал незадолго до смерти Маклина его давний коллега. – Вам нужно либо играть с ним в джин-рамми[54], либо обсуждать бизнес. Отправляетесь охотиться на перепелов – готовьтесь к пари на первого подстрелившего, максимальное количество, самую крупную птицу…» Его изобретательный мозг в стремлении заработать деньги штамповал одну идею за другой60.
Одна из таких мыслей появилась в 1953 году, когда Маклин нервничал по поводу увеличения пробок на автомагистралях и беспокоился из-за того, что национальные судоходные компании, способные почти за бесценок купить у государства послевоенный излишек грузовых судов, могли подорвать его бизнес. Почему бы вместо забитых прибрежных дорог не воспользоваться морским путем: просто ставить прицепы на суда, которые будут перевозить их вдоль побережья. К концу того же года Маклин предлагал построить портовые терминалы, где тягачи могли бы подниматься по аппарелям и оставлять прицепы на борту специально спроектированных судов. Такие корабли курсировали бы между Северной Каролиной, городом Нью-Йорк и Род-Айлендом, обходя все более частые пробки на дорогах, поскольку скоростных магистралей в то время было мало. В порту прибытия другие тягачи забирали бы эти прицепы и отвозили их по назначению61.
Для 1950-х годов план Маклина был революционным. Законы и регулирование обеспечивали полное отсутствие чего-либо общего между автомобилями и судами: автотранспортные компании управляли грузовиками, а судоходные – кораблями. Немногочисленные компании водных перевозок возили грузовики на своих судах, как это планировал делать Маклин, но они просто предлагали транспортировку по воде для любого водителя, готового заплатить. Сама идея автотранспортного предприятия, которое будет использовать собственные грузовики для погрузки собственных прицепов на собственные суда, отправит их вдоль побережья, а затем доставит их до мест назначения на другом конце, вступала в конфликт с базовыми принципами ICC. План по сочетанию автомобиля и корабля удивлял тем более, что прибрежные перевозки считались умирающей отраслью. В начале 1950-х причалы Нью-Йорка обрабатывали вдвое меньше внутренних грузов, чем после депрессии в 1930-е годы. Тридцать лет в каботажные перевозки не вкладывалось значительных средств. Заинтересованность Маклина целиком определялась издержками. ICC регулировала внутреннее судоходство, и она позволяла держать судовые тарифы значительно ниже железнодорожных и автомобильных – для компенсации более медленного сервиса. Отправка своих грузовиков водой позволила бы Маклину установить цены ниже, чем у других перевозчиков между Северной Каролиной и северо-востоком страны.