84.
К концу 1957 года Pan-Atlantic ввела в строй четыре из своих шести контейнеровозов, и каждые четыре с половиной дня какой-нибудь транспорт уходил на юг из Нью-Йорка или на восток из Хьюстона. В начале 1958 года к флоту присоединились последние два перестроенные судна С‑2. Танкер Ideal-X и однотипные суда были проданы – вместе с 490 первоначальными 33-футовыми контейнерами и 300 соответствующими прицепами. Наземно-морской сервис компании Pan-Atlantic с мощностями, впятеро превосходящими имевшиеся всего год назад, казалось, уже приготовился к взрывному росту85.
Но вместо роста пришли неприятности. Маклин планировал использовать два контейнеровоза для начала рейсов в Пуэрто-Рико в марте 1958 года. Потенциально Пуэрто-Рико было прибыльным рынком. В силу островного положения ему требовались корабли для получения практически всех потребительских товаров. Будучи зависимой от США территорией[62], оно подчинялось закону Джонса[63], который предписывал перевозить грузы между американскими портами исключительно на судах, построенных в США и имеющих американские команды. Ограниченная конкуренция позволяла немногочисленным грузоперевозчикам, обслуживавшим Пуэрто-Рико, устанавливать весьма высокие тарифы, и Маклин рассчитывал с помощью контейнеров Pan-Atlantic легко отвоевать долю на рынке. Однако он не учел один нюанс – грузчиков. Когда из Ньюарка прибыл первый контейнеровоз, докеры в Сан-Хуане[64] отказались разгружать его. Последовали четыре дорогостоящих месяца переговоров, а два судна тем временем простаивали. В итоге Pan-Atlantic смирилась с требованием профсоюза использовать для разгрузки контейнеровозов крупные бригады из 24 человек, и в августе открылось регулярное сообщение. Такая задержка плюс расходы на избавление от устаревших танкеров подвели McLean Industries к опасной черте. Чистый убыток в 4,2 миллиона долларов в 1958 году[65] практически съел все заработанное компанией за предыдущие три года86.
Маклин не поддался панике. Он определил, что проблемы Pan-Atlantic коренятся в пассивной и замедленной культуре морского судоходства. Компании, занимавшиеся внутренними перевозками, та же Pan-Atlantic, действовали в крайне зарегулированной среде, где оставалось мало места для предпринимательского духа. Американским компаниям, работавшим на внешних рейсах, например, Waterman, разрешалось присоединяться к интернациональным картелям, устанавливавшим цены. Государственные перевозки, включая военные, могли осуществлять только суда под флагом США с американским экипажем, а многие компании получали при этом правительственные субсидии. Такая защищенная культура вела к излишествам вроде здания штаб-квартиры Waterman в Мобиле с вращающимся глобусом в холле и роскошными помещениями на 16-м этаже. Она не порождала творческих, агрессивных, голодных работников, требовавшихся Малкому Маклину. И предприниматель решил: культуру пора менять. В июне 1958 года Pan-Atlantic, которая работала отныне только с контейнеровозами, переехала в новую штаб-квартиру в перестроенном складе для ананасов около порта в Ньюарке, в то время как Waterman – компания для традиционных генеральных грузов – была намеренно оставлена в Мобиле.
В новом офисе Pan-Atlantic создали совершенно другую атмосферу. Маклин работал в нехитро меблированном застекленном кабинете, обращенном к открытому залу, где стояло много рабочих столов. Каждое утро Маклин ходил по офису в поисках информации, проверяя последние отчеты о потоках денежных средств или состоянии судостроительных планов, не обращая при этом внимания на иерархию. Тон в компании, однако, задавала его сестра Клара. Ее стол стоял посереди зала, откуда она могла наблюдать за всеми и за всем. Она знала, кто опоздал. Она украшала офис; менеджеры, получавшие собственные застекленные кабинеты, обнаруживали, что она выбирала для них всю обстановку – вплоть до произведений искусства. «Если вы вешали на стену фотографию или календарь, на следующее утро вы получили замечание от Клары», – вспоминал один из них. Она устанавливала правила: кофе только в специальном помещении, никаких личных звонков по телефону, столы очищаются каждый вечер. Она лично проверяла каждую карточку учета рабочего времени и утверждала каждый прием на работу87.
Кроме Малкома Маклина, и другие судовые магнаты интересовались контейнеризацией. В 1954 году, когда Маклин еще арендовал терминалы для предполагаемых перевозок на восточном побережье с помощью ролкеров, компания Matson Navigation начала инвестировать в научные исследования обработки грузов. Matson, базировавшаяся в Сан-Франциско, также думала о контейнерах, однако подход ее кардинально отличался от маклиновского.
Из небольшой, хаотически управляемой семейной компании, владевшей всего одним кораблем на Гавайских островах, фирма, основанная в 1882 году, выросла в транспортный концерн. Ей принадлежали нефтяные скважины в Калифорнии, танкеры, а также резервуары для хранения нефти на Гавайях. Она управляла пассажирскими судами и строила гостиницы на пляжах Вайкики[66] для привлечения пассажиров. Она распоряжалась сахарными плантациями на Гавайях и судами для перевозки сахара на материк. В течение нескольких лет после Второй мировой войны компания владела даже собственной авиалинией. Однако ни один из активов не приносил большой прибыли, главным образом из-за нежелания акционеров заниматься оптимизацией расходов на транспортировку. В правление входили представители крупных гавайских производителей сахара и ананасов, а они в первую очередь интересовались дешевой доставкой их продукции на рынки. Даже если грузоперевозки приносили прибыль, это было побочным эффектом88.
Ситуация начала меняться в 1947 году, когда семья Мэтсон убедила опытного управляющего Джона Кушинга не уходить в отставку, а поработать три года в качестве президента фирмы. Кушинг впервые занялся финансовой дисциплиной компании и всерьез заинтересовался проблемами крайне низкой производительности. В 1948 году Matson запустила революционную механизированную систему по отгрузке сахара на материк навалом, а не в 45-килограммовых мешках. Транспортировка сахара навалом требовала больших инвестиций: огромные бункеры для сырья на Гавайях, специальный парк грузовиков для перевозки сахара от фабрик к причалам, конвейеры для перемещения сахара с грузовиков к верху бункеров, а также дополнительные конвейеры для перемешивания сахара в бункерах – во избежание отвердевания. Такие вложения привели к значительному снижению издержек на транспортировку. На примере сахара компания поняла, чего можно добиться с помощью автоматизации. Вскоре после ухода Кушинга Matson решила рассмотреть вопрос о механизации обработки генеральных грузов, которые она перевозила между Гавайями и западным побережьем США89.
Компания действовала продуманно. Pan-Atlantic под управлением Маклина была выскочкой, строила новый бизнес и мало рисковала, действуя быстро. Matson так не спешила; под ее управлением находился огромный бизнес, нуждавшийся в защите, а ее директора экономили. Потратив два года на внешние исследования (Маклин за эти два года перешел от концепции к функционирующему бизнесу), Matson в 1956 году создала собственный исследовательский отдел. Для руководства отделом наняли Фостера Уэлдона – геофизика, участвовавшего в разработке атомной подлодки «Поларис»[67].
Нельзя представить более резкого контраста с Pan-Atlantic. Инженеры Маклина – люди вроде Кита Тэнтлингера и Роберта Кэмпбелла – умели многое, но они работали в промышленности, а не в научных кругах, и авторитетом своих дипломов они особо похвастаться не могли. Уэлдон же занимал должность профессора в престижном Университете Джонса Хопкинса в Балтиморе и считался широко известной фигурой в новой области исследования операций, или изучения эффективных способов управления сложными системами. Первоначальная технология Pan-Atlantic была разработана «на лету», использовала устаревшие танкеры, судостроительные краны и контейнеры, размер которых определялся длиной танкеров; предполагалось, что всё это можно будет улучшить, когда бизнес начнет развиваться. Уэлдона стратегия «на коленке» шокировала. «У всех транспортных компаний имеются собственные излюбленные теории относительно подробных требований к «наилучшей» контейнерной системе, но нет количественных данных, связывающих такую базовую характеристику, как размер контейнера, с экономикой всей транспортной операции», – многозначительно отмечал он. Уэлдон сформулировал свою цель: он хочет получить надежные данные и с их помощью найти для Matson оптимальный путь вступления в контейнерные грузоперевозки90.
Уэлдон быстро увидел проблемы, способные повлиять на выбор подхода Matson. Поток груза был несбалансирован: примерно половина генеральных грузов компании годилась для перевозки в контейнерах, однако на каждую тонну груза, уходившую с островов на материк, компания везла три тонны из США на Гавайи. Доходами от рейсов в западном направлении предполагалось покрывать стоимость возврата большого количества контейнеров с запада на восток. Хуже того, значительная часть бизнеса Matson была связана с производителями продуктов питания в Калифорнии: продавцы отправляли продукты небольшими партиями в семейные магазинчики на островах. Чтобы заполнить контейнеры в Калифорнии, компании требовалось консолидировать мелкие поставки, а после рейса открыть контейнеры в Гонолулу и отправить товары по различным местам. Такой подход сделал бы контейнерные перевозки дорогими. С другой стороны, по расчетам Уэлдона, благодаря контейнерам издержки текущего бизнеса компании должны были сократиться почти вдвое, поскольку ушла бы нужда в перевалке отдельных предметов груза с грузовиков на корабли и обратно. «В прошлом расходы постоянно росли, и они продолжат расти, пока операции остаются ручными, – заключил он. – Нет никаких признаков изменений в текущей тенденции роста зарплат грузчиков без соответствующего увеличения производительности их труда». С учетом потребности в автоматизации Уэлдон нашел способ заставить контейнер работать: загружать партии товаров с учетом очереди их выгрузки из контейнера на островах. В этом случае контейнерные перевозки на Гавайях оказались