й картель – Североатлантический пул. Соглашение о его создании, поддержанное шестью европейскими странами, объединяло усилия 15 различных судоходных компаний из шести стран. Там указывалось, какой точный процент от общего объема грузов должен приходиться на каждую компанию. Все участники соглашались взимать единую плату, а доходы от обслуживания маршрутов между Северной Америкой и Европой должны были делиться. Картелю в итоге удалось установить нижний предел для тарифов. «Без этого пула многие из нас обанкротятся», – признавался в 1972 году один из руководителей393.
В 1972 году в мире ускорился экономический рост, а вместе с ним и торговые потоки. С 1971 по 1973 год тоннаж контейнерных перевозок почти удвоился, и, как только перевозчики нашли достаточно грузов для своих судов, их прибыль увеличилась. Однако состояние отрасли грузоперевозок, пережившей мясорубку первого цикла тарифных войн, уже сильно отличалось от состояния на 1967 год. Осталось намного меньше независимых компаний – и те без иллюзий о будущем. Тарифные войны будут являться неотъемлемой чертой индустрии контейнерных перевозок, проявляющейся каждый раз, когда мировая экономика ухудшается или когда компании увеличивают свои флоты. Грузоотправители будут платить в соответствии с расстоянием, пройденным контейнерами, – вне зависимости от их массы или природы содержимого, а в трудные времена цены будут нырять очень низко, и перевозчики едва смогут покрыть свои эксплуатационные расходы. Судовые компании будут находиться под постоянным давлением, требующим строить более крупные суда и более скоростные краны, чтобы снизить стоимость обработки одного контейнера: ведь когда однажды снова возникнет проблема избыточной вместимости и тарифы рухнут, наилучшие шансы на выживание будет иметь перевозчик с минимальными затратами394.
Следующий крах не заставил себя долго ждать.
Как оказалось, 1972 и 1973 годы были мирной интерлюдией посреди бурного десятилетия семидесятых в экономике. В США промышленное производство возросло на 18 %, а Канаде – на 19 %, в Японии – на 22 %, в Европе – на 12 %. Роста международной торговли вполне хватило, чтобы избыток мощностей для перевозок превратился в нехватку – несмотря на ввод в строй 143 контейнеровозов всего за два года. Резкий рост цен на нефть, начавшийся в 1973 году, сперва стал неожиданным благословением для судоходства, поскольку дал дополнительное преимущество контейнеровозам по сравнению с традиционными судами для генеральных грузов – ведь они перевозили больше товаров на каждый баррель затрачиваемого топлива. Только в 1973 году количество грузов, отправляемых в контейнерах, выросло по всему миру на 40 процентов. Компании приказывали своим кораблям снижать скорость с целью экономить топливо; это уменьшало количество рейсов, которые можно было сделать за год, и соответственно вело к увеличению дефицита на предложения по перевозке. Ставки фрахта возросли, поскольку картели проталкивали множество повышений тарифов и доплат, желая компенсировать колебания курсов обмена, повышения стоимости топлива и портовые задержки. «Многие грузоотправители, столкнувшись с повышением тарифов на 15 процентов плюс доплаты, обнаруживали, что счета за фрахт возросли на 25–30 процентов», – говорилось в отчете ООН395.
Бум продлился и в 1974 году, когда ослабление доллара вызвало повышение экспорта с американских заводов на 42 % всего лишь за год. Повышение тарифов вкупе с различными соглашениями по всему миру об ограничении вместимости, пулах или совместных действиях в итоге волшебным образом сказались на чистых прибылях в индустрии грузоперевозок. Sea-Land рапортовала о прибыли в 142 миллиона долларов – по сравнению с 16[178] миллионами в 1973 году. Даже United States Lines с ее убытками от шестнадцати новых контейнеровозов сообщила о прибыли в 16 миллионов в 1974 году. Как сказал глава Atlantic Container Line, «если оператор не может сейчас преуспеть на Северной Атлантике, он не преуспеет никогда»396.
Однако нефтяной кризис привел к краху отрасли морских грузоперевозок. Во второй половине 1974 года мировая экономика пошла на спад, поскольку центральные банки ужесточили денежно-кредитную политику, чтобы противостоять инфляционным последствиям подорожания нефти. Рухнуло промышленное производство, а с ним и торговые потоки. В 1975 году мировой экспорт промышленных товаров снизился впервые со времен войны, а объем морской торговли уменьшился на 6 процентов. Но даже с падением грузопотока судостроительные заводы продолжали выдавать новые контейнеровозы – и каждое новое судно уменьшало способность судоходных компаний поддерживать тарифы. Дополнительное давление на цены оказало появление контейнеровозов из Советского Союза (не имевших отношения ни к одному из картелей) как на Атлантике, так и в Тихом океане. Между 1974 и 1976 годами картелям пришлось снижать или убирать доплаты шестьсот раз397.
Второй кризис контейнерных перевозок еще более осложнился из-за решений самих перевозчиков. Сотни контейнеровозов, построенных в первой половине 1970-х, были рассчитаны на работу в мире конца 1960-х. Высокая скорость играла решающую роль из-за закрытия Суэцкого канала во время арабо-израильской войны 1967 года, из-за чего судам из Европы приходилось на пути в Азию и Австралию огибать Африку. Расход топлива – неизбежный спутник большой скорости – не имел значения из-за низких цен на нефть. Но в середине 1970-х мир полностью изменился. Цена топлива учетверилась. В Северной Атлантике топливо составляло четверть эксплуатационных расходов в 1972 году и половину – в 1975-м. Неожиданно быстрое открытие Суэцкого канала в июне 1975 года[179] устранило необходимость обходить вокруг Африки на дальневосточных маршрутах, а соответственно, и надобность в скоростных прожорливых судах. Многие перевозчики остались с судами, спроектированными для других условий398.
Среди них и подразделение R. J. Reynolds Industries – компания Sea-Land. Малком Маклин, по своему обыкновению действуя скорее интуитивно, чем на основании тщательного анализа, отклонил возражения правления Sea-Land в отношении постройки SL‑7 в 1968 году, и Reynolds согласилась построить восемь таких судов, когда приобрела судоходную компанию в 1969 году. Эти самые дорогие из когда-либо построенных торговых судов были также и самыми прожорливыми: каждое ежедневно сжигало пятьсот тонн топлива. На полной скорости они потребляли втрое больше горючего на контейнер, чем суда конкурентов. Когда за считаные месяцы цена бункерного топлива подпрыгнула с 22 до 70 долларов за тонну, SL‑7 превратились в обузу. Хотя R. J. Reynolds хвалилась своим акционерам, что SL‑7 «обеспечивают самые быстрые контейнерные перевозки в мире», суда постоянно выбивались из своих амбициозных графиков и не могли приносить деньги399.
Неизбежным стало сведение счетов. Маклин, недовольный бюрократическими методами Reynolds, в 1975 году начал продавать свои акции и ушел из правления в 1977 году. Reynolds, разочарованная своей неспособностью контролировать чрезвычайную нестабильность бизнеса морских грузоперевозок, реорганизовала Sea-Land, чтобы поставить судоходную компанию под более жесткий корпоративный контроль. Перемены не помогли. В 1980 году Reynolds в итоге потеряла 150[180] миллионов долларов на SL‑7, служивших менее восьми лет, и сплавила их американскому военно-морскому флоту для перестройки в быстроходные транспортные суда. Через четыре года она вообще ушла из транспортного бизнеса, оставив Sea-Land независимой компанией. Как объяснял новый менеджмент R. J. Reynolds инвестиционным аналитикам, «инвесторы, которые могли бы заинтересоваться приобретением акций RJR, не относятся к тому типу, который обычно заинтересован в капиталоемкой циклической транспортной компании»400.
Именно так. Для R. J. Reynolds и других корпораций, погнавшихся в конце 1960-х годов за быстрым ростом и влезших в контейнерные грузоперевозки, их инвестиции не принесли ничего, кроме разочарования. Sea-Land и ее конкуренты не были похожи на Polaroid или Xerox – компании, где собственные технологии и постоянный поток новаций десятилетиями обеспечивали крайне высокие прибыли. Услуга по транспортировке, предлагаемая судоходными компаниями, по сути, сравнима с товаром. Как и фермеры со сталеварами, они всегда являлись заложниками внешних факторов, их цены и показатели прибыли сильно зависели от экономического роста и решений конкурентов о постройке новых судов. Динамичные годы роста закончились. К 1976 году – менее чем через десять лет после выхода контейнерных грузоперевозок на международный уровень – Financial Times могла заявлять, что «революционное воздействие контейнеризации, крупнейшего шага в грузоперевозках для многих поколений, в основном иссякло»401.
Однако Financial Times ошибалась. Революционное воздействие контейнеризации, как оказалось, было еще впереди.
Глава 12Комплекс величины
В феврале 1977 года Малком Маклин продал свои акции и тихо ушел из правления R. J. Reynolds Industries. Судя по всему, этот союз не был счастливым. Маклин был разочарован бюрократизмом табачного гиганта и сбит с толку постоянными изменениями в его стратегии. Хуже всего то, что он чувствовал себя неуютно. «Я строитель, а они бегунки, – объяснял Маклин. – Вы не можете держать строителя вместе с кучей бегунков. Вы просто приводите всех в замешательство»402.
Отказавшись в 1970 году от регулярных обязанностей в Sea-Land Service, он потратил 9[181] миллионов долларов на покупку Пайнхерста, знаменитого гольф-клуба в Северной Каролине, расположенного неподалеку от своего места рождения в Макстоне. Он приобрел небольшую страховую компанию, недвижимость в Алабаме, торговую компанию. Затем в 1973 году он начал сельскохозяйственный проект First Colony Farms на болотистом участке в 1800 квадратных километров на востоке Северной Каролины. Смоделированная по примеру плантации его друга Дэниэла Людвига в Амазонии, First Colony, вероятно, был крупнейшим сельскохозяйственным проектом в истории США. Маклин потратил миллионы, чтобы осушить земли и начать массовую добычу торфа, а затем построил завод по переработке торфа в метанол. Он планировал создать неподалеку крупнейшую в мире свиноводческую ферму, где планировал наладить автоматизированный откорм свиней до определенного веса с последующей отправкой их на скотобойню, которая располагалась там же. Однако торфяную программу заблокировали в ходе одной из первых экологических кампаний, а свиноводческая ферма, способная давать 100 тысяч животных в год, так и не смогла начать приносить деньги. Получив предложение о продаже фермы в 1977 году, Маклин продал ее за 12