Люк Стэплтон пришел в компанию после работы в производстве «Американского идола» и продюсером Марком Бернеттом, который вывел Дональда Трампа на ТВ. В «Машиниме» новый босс Стэплтона усадил его за рабочий стол в одном из офисов и велел посмотреть их видеоролики на YouTube: «Скажи, чего нам не хватает». Стэплтон считал, что «Машиниме» не хватает ощущения, будто человек играет в игры в гостях у приятеля. Достижения в области графики и консолей превратили видеоигры из неуклюжих пикселизированных диорам в сложные виртуальные миры и тем самым стимулировали гигантскую субкультуру. Геймеры не просто покупали новые игры; они подключались онлайн, чтобы посмотреть, как играют другие бешеные геймеры, получить советы по своему ремеслу или просто посмеяться. Обычные парни на YouTube с такими псевдонимами, как Hutch и Blame Truth, снимали себя играющими в Call of Duty и Gears of War, сопровождая процесс цветастыми комментариями и нецензурными шутками. Эти лоу-фай-стримеры получали гораздо больше просмотров, чем гладко спродюсированные материалы, созданные «Машинимой».
Более того, они пользовались разными версиями YouTube! На экране все видеоролики воспроизводились одинаково, но за кулисами компания предоставила избранным партнерам другую версию своего сайта — с настраиваемым программным обеспечением, которое позволяло пользователям отслеживать популярность своих материалов и требовать кары за нарушение авторских прав, если аккаунты удаляли их материалы. У «Машинимы» была такая индивидуальная версия. Однажды, сидя в своем тесном офисе, Стэплтон наблюдал, как парень за соседним столом возится с пикселями и выпадающими кнопками. Этот коллега открыл новый аккаунт на YouTube и провел эксперимент. Что, если специальную «партнерскую» учетную запись «Машинимы» объединить с обычным аккаунтом? Оказалось, это возможно. Обычный аккаунт внезапно тоже стал «партнером» YouTube — то есть мог размещать рекламу на видео. Эврика.
Благодаря этой лазейке Стэплтон понял, что «Машиниме» не обязательно выпускать громкие хиты или нанимать горячих ютуберов, которые создавали бы для нее видео. Она могла бы просто объединить уже известных хитмейкеров, таких как Hutch и Blame Truth, под собственной крышей, связанной с ее специальным аккаунтом, и считать их успех своим собственным. «Я мог бы поднять вас до ста миллионов просмотров в день», — сказал Стэплтон своему боссу.
Сотрудники YouTube не знали, что медиакомпании могут объединять другие аккаунты этого сайта. Конечно, они не с этой целью разрабатывали программное обеспечение. К тому времени, когда они узнали про эту возможность, «Машинима» уже начала забирать себе множество пользователей сайта, предоставляя им доступ к рекламной программе YouTube и формируя доминирующую бизнес-модель сайта на ближайшие полдесятилетия. Молодые сотрудники «Машинимы» просматривали YouTube в поисках людей, которые загружали кадры из видеоигр, а затем предлагали этим ютуберам скелетные контракты на публикацию через свою пользовательскую программу. «Машинима» будет сама рассматривать любые возможные претензии по авторским правам в обмен на сокращение доходов[71]. Вскоре «Машинима» подписывала тысячу ютуберов в месяц.
В один улов 2011 года попался шведский парень с псевдонимом Пьюдипай.
Открытие «Машинимы» удачно вписалось в новую стратегию, которую разработал для YouTube Салар Камангар; это был серьезный и хорошо рассчитанный замах на телевидение. По словам бывшего коллеги, новый руководитель YouTube, сотрудник Google номер девять, был «шаблонным гуглером». Ему нравились компьютеры, логика и шахматы. На жаргоне Кремниевой долины таких людей называли системными мыслителями. (Дэнни Заппин использовал выражение «гениальный робот».) Камангар был интровертом, иногда склонным к подозрительности. Однажды он нацарапал что-то в блокноте во время встречи с неким руководителем СМИ, и тот спросил, о чем заметка. «Я вам не скажу», — ответил Камангар. Многие в Google думали о нем как о местной неприступной легенде. Как и прочие начальники Google, он не научился легко ладить с людьми. Однажды перед разговором с известным деловым партнером Камангар спросил свою помощницу: «Какую эмоцию я должен проявить?» Но при необходимости он мог и пошутить. Он был подтянутым и худощавым, с темными бровями и белозубой улыбкой. Таблоид Gawker вслух размышлял, можно ли назвать Камангара самым завидным холостяком Кремниевой долины, и печатал сплетни, что менеджер Google когда-то встречался с Иванкой Трамп[72].
В конце 2010 года, когда Камангар полностью захватил YouTube, компания устроила празднование. В том году ее выручка превысила миллиард долларов. Раздавали бонусы и, как обычно, организовали поездку в Лас-Вегас. Но за углом притаилась беда. Впервые начало сокращаться количество часов, которые люди проводили за просмотром YouTube. Теперь большинство посетителей сайта ловили вирусное видео во время перерывов на работе или в школе, а затем отключались. Бешеные фанаты типа воинов-ботаников по-прежнему поглощали все видео без разбора, но среднестатистический зритель уделял сайту всего пять минут в день. Похоже, что те часы, которые давно теряло телевидение, плавно перетекали к компании Netflix, которая начала транслировать в Интернете видео по запросу и представляла собой тревожную угрозу.
YouTube в очередной раз предпринял попытку сделать свой сайт более премиальным. Внутренне задачу сформулировали по-другому: «Как нам перестать быть собаками на скейтбордах?» Такие дрянные хиты блестяще послужили первоначальному восхождению YouTube; когда соучредитель Чед Хёрли встретился с королевой, он сыграл перед ней вирусного смеющегося малыша. Но для рекламного бизнеса вирусные хиты были не столь полезны. Маркетологи закупали большинство рекламных роликов на несколько месяцев вперед, весной заключая сделки по телепрограммам, запланированным на осень. YouTube никак не мог предложить таких гарантий. Кто же знает, когда и где появится очередной смеющийся малыш?
Поэтому YouTube хотел изменить свой сайт, сделав его более предсказуемым и знакомым для зрителей и рекламодателей, чтобы он больше походил на телевидение. Для этого Камангар позаимствовал концепцию у кабельщиков. У ютуберов не должно быть «учетных записей» — забудем этот старый термин эпохи Web 2.0. У них должны быть каналы. Это слово понравится даже самым узким группам интересов, что будет подарком для экономики YouTube. Кабельным сетям требовалась аудитория таких больших размеров, которые оправдали бы затраты на перенос телевизионного сигнала с транспондера на спутник и создание программ 24/7. На кабельном телевидении продюсеры давали зеленый свет различным шоу, диктуя, сколько денег они получат и как долго будут идти. YouTube в этом не нуждался; у него было бесконечное эфирное время, автострада без светофоров. Самые маленькие ниши могли жить на YouTube практически бесплатно. Чтобы объяснить эту модель, Камангар привел в пример собственные увлечения. Он любил заниматься кайтсёрфингом и иногда наслаждался этим роскошным видом спорта вместе со своим коллегой Ларри Пейджем. «На кабельном телевидении нет каналов ни по кайтсерфингу, ни по лыжам, ни по фортепиано, — сказал Камангар в одном интервью[73]. — Все эти темы, которые меня волнуют, внезапно обрели дом». Его заместитель Мехротра выразился более емко. «Онлайн-видео сделает с кабельным телевидением то же, что кабельное сделало с эфирным», — сказал он, выступая перед рекламодателями[74]. Кабельное телевидение расщепило три старые сети на сотни новых, создав четкие пользовательские сегменты, которые рекламодатели могли бы использовать для более эффективного продвижения: вот фанаты спорта на открытом воздухе, вот домашние покупатели, вот любители новостей, поддерживающие правые партии, и так далее. YouTube сделает все это еще раз, и к нему польются «умные» деньги.
YouTube взял на вооружение лазейку, которую нашла «Машинима». У кабельных сетей, таких как ESPN, были вариации: ESPN2, ESPN Deportes и так далее. Если у ютуберов есть отдельные каналы, то компания, спонсирующая много каналов, — это сеть. Следовательно, «многоканальные сети», или MCN. Так в одночасье родился новый народный промысел.
В Лос-Анджелесе Дэнни Заппин переключился на эту зарождающуюся модель. У него на орбите студии Maker уже была команда мечты, состоящая из звезд YouTube. Теперь, когда Maker была многоканальной сетью, он мог добавить больше звезд и подключить их к более крупному бизнесу. (Другие сотрудники Maker позже утверждали, что их студия была первой, кто разработал идею многоканальных сетей.)
Некоторые сотрудники YouTube не знали, что делать с этими новыми компаниями-спутниками. Огромную головную боль они вызвали позднее, а тогда — просто заполнили давящую пустоту. У Google не было прямого опыта взаимодействия с талантами, работающими на свою камеру, — исполнителями, которые могли быть непредсказуемыми, иррациональными, дерзкими. Даже стандартные ловушки славы были им незнакомы. Менеджер Дэн Вайнштейн, представлявший интересы Фредди Вонга, однажды позвонил сотрудникам YouTube от имени другого клиента, вирусного ютубера, который под псевдонимом Надоедливый апельсин вывешивал ролики с говорящими фруктами.
— Подождите, вы кто? — спросил директор YouTube.
— Вы знаете, что у Джорджа Клуни есть менеджер? — объяснил Вайнштейн. — У Надоедливого апельсина тоже. Это я. Чтобы добраться до него, нужно говорить со мной.
Камангар и команда Google знали только нули и единицы — категории, а не людей. Многоканальные сети обеспечили удобное решение их проблемы по управлению творческими людьми. YouTube быстро обратился к другим партнерам, чтобы адаптировать эту модель. Сара Пенна руководила управляющей компанией из Лос-Анджелеса, работающей с ютуберами над созданием бизнес-планов и проникновением в новые области, и YouTube не раз приглашал ее в Сан-Бруно на совместные мероприятия с рекламодателями. Однажды YouTube сообщил ей, что подобные льготы могут закончиться, если она не превратит свою фирму в многоканальную сеть. Такую же директиву он дал компании Вайнштейна, которая позже переименовалась в многоканальную сеть под названием Studio71. Эти новые организации могли совладать с «Туловищем» зверя YouTube, огромным морем продаваемых любительских видеороликов.